企業(yè)如何開啟大數(shù)據(jù)決策之路

站在信息化角度來看，成長的企業(yè)講究發(fā)展、固化，成數(shù)據(jù)的企業(yè)講究創(chuàng)新、智能。而如今身處大數(shù)據(jù)時代，諸多企業(yè)也逐漸意識到人力的決策和管理越發(fā)跟不上，開始尋求數(shù)據(jù)利用的有效手段。

以這樣一家企業(yè)為例，信息化發(fā)展了有十余年，從萌芽到成長、由成熟到創(chuàng)新，走過了多數(shù)企業(yè)正在走的路，也集成了多數(shù)企業(yè)可效仿的信息化建設和數(shù)據(jù)化決策管理經(jīng)驗。

信息化發(fā)展之路

該企業(yè)的業(yè)務形態(tài)非常全面，囊括原料板塊、制劑板塊、零售板塊以及工程制造貿易板塊。信息化建設經(jīng)歷了小型機時代、ERP時代、大數(shù)據(jù)時代以及未來的智能工業(yè)時代，每一步發(fā)展都配合著企業(yè)管理升級的需求。

在起步階段，公司對首先要求改變企業(yè)管理理念，需要從業(yè)務最核心的財務口徑起步，向財務數(shù)據(jù)的及時性、合規(guī)性提出要求。讓財務核算盡快擺脫手工記賬的時代，提高效率，同時落實新會計制度在操作層面的和規(guī)劃處理。減輕財務人員原來手工記賬的復雜勞作，讓財務核算更精細化。

隨著公司對業(yè)務管控要求的提升，公司提出企業(yè)管控模式以財務管控為核心的基礎上，要求ERP平臺可以將業(yè)務數(shù)據(jù)的流轉過程和業(yè)務風險進行管控。通過內控體系，將業(yè)務風險由事后管控，前沿到事中管控和事前管控；通過全面預算體系將商業(yè)計劃和業(yè)務數(shù)據(jù)在平臺上進行對接，每月進行差異分析，及時糾偏，確保商業(yè)計劃達成。

面對市場競爭和企業(yè)快速成長的雙重壓力，原來矩陣管理模式已經(jīng)不適合。為了適應事業(yè)快速擴張，多組織的靈活考核調整，在保持現(xiàn)有體系的前提下，將矩陣式管理向蜂窩式管理進化，實現(xiàn)快速柔性的組織調整，支撐企業(yè)成長和多變化的管理模式，同時集團管控由財務管控范圍向全業(yè)務范圍進行推進，使得集團整體價值持續(xù)最大化，建立以資本利潤率為核心的財務指標體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績；適度分權，保證子公司的經(jīng)營動力及靈活性。

至此，財務模塊算是優(yōu)先完成了整改和創(chuàng)新。但數(shù)據(jù)的延伸是巨大的，發(fā)展至今公司在信息化和管理方面仍面臨著諸多問題，尤其是數(shù)據(jù)化方面：

1、企業(yè)系統(tǒng)眾多，但是數(shù)據(jù)分析能力差，價值傳遞不足，領導看不到企業(yè)數(shù)據(jù)價值；

2、移動端數(shù)據(jù)應用需求強烈，亟需提高企業(yè)決策實時性，易用性和智能性；

3、 缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)劃落地能力，集中管控集團數(shù)據(jù)，實現(xiàn)集團數(shù)據(jù)一體化管控；

4、大數(shù)據(jù)時代下如何支持智能制造＋精細化管理的課題越發(fā)重要。

大數(shù)據(jù)決策平臺建設

面對這些問題，企業(yè)急需建立一個大數(shù)據(jù)分析決策平臺，滿足跨業(yè)務、可視化、可分享互動等要求，包括能夠提高整個大數(shù)據(jù)運行處理能力的平臺，來實現(xiàn)整個大數(shù)據(jù)的整合。

由于該企業(yè)整個單體系統(tǒng)的數(shù)據(jù)相對來說較成熟，包括ERP數(shù)據(jù)，BPM數(shù)據(jù)，HR數(shù)據(jù)，以及單體MES數(shù)據(jù)，所以在操作環(huán)境中，可以把整個研發(fā)、采購、生產、銷售、人力、財務的主數(shù)據(jù)都放到一個平臺上，建立一個數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘進程，最后達到整個數(shù)據(jù)的貫通，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)的分析。

大數(shù)據(jù)決策分析平臺

在規(guī)劃和建設過程中，此平臺分為了七個模塊用于分析決策。

1、營銷／銷售模塊

銷售模塊主要是流向管理、終端數(shù)據(jù)管理以及庫存管理。

流向管理這塊，由于每個商業(yè)公司的流向規(guī)則都不統(tǒng)一，所以公司開發(fā)了一套數(shù)據(jù)清洗系統(tǒng)，建立規(guī)則庫，這樣一來大大縮短了流向的處理時間。清洗出來的數(shù)據(jù)進行目標終端的管理分析，利用帆軟的報表系統(tǒng)FineReport搭建了一個數(shù)據(jù)展示平臺（BI），制定一些數(shù)據(jù)流程，對整個終端數(shù)據(jù)進行了一個梳理。并且，通過整合市場的運營數(shù)據(jù)，分析每一個終端的銷量情況，設立預警，了解市場的潛力和挖掘空間。

客戶等級分析

2、運營模塊

在整個BI里，運營最看重的是指標的跟蹤、進度的跟蹤。在每個生產、銷售模塊里都有相關指標的跟蹤，對于全年，會有一個全年的指標要求。

運營模塊涵蓋了采購、生產、庫存、銷售這四大板塊的幾乎所有數(shù)據(jù)。目的是掃清數(shù)據(jù)盲點提高運營效率，監(jiān)控問題反饋提供數(shù)據(jù)支持。

生產－銷售－庫存

3、 工程項目、研發(fā)模塊

工程項目與研發(fā)項目的重點在于研發(fā)進度以及研發(fā)費用的使用情況。所要做的是工程項目和研發(fā)項目整體進度的把握，直觀地展示給領導，進展到哪一步？哪一步影響了整個進度？領導通過分析給出一個直觀的判斷。

4、人力資源模

人力資源考慮的是人員效率和人員成本方面的問題。通過抽取HR系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)自己一部分MES系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，制作一個人員成本和效率分析，能夠讓我們知道比如這個生產車間，生產一線員工的投資回報率是多少。

最終目的是為其他模塊提供人員因素的數(shù)據(jù)支持，通過人與事的展現(xiàn)組合，能夠起到有效利用人力資源的目的；另一方面，通過人資本身的數(shù)據(jù)整合，直觀的展現(xiàn)出集團整個年齡結構、學歷結構、職能結構和崗位結構，為集團人事組成合理性提供理論支持。

人才分析

5、采購物流模塊

采購物流模塊的建設有幾大突破口：供應商付款周期、采購單趨勢、原料庫存預警、運輸費用。通過建立這四大模塊的報表來進行數(shù)據(jù)滲透． 通過FineReport制作的報表，每張報表都可進行明細的鉆取，一張報表就能深度展現(xiàn)數(shù)據(jù)。

縱觀整個集團的大數(shù)據(jù)運營體系，以數(shù)據(jù)驅動的方式，明確了整個的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標。從整個戰(zhàn)略開始、運維服務一直到組織架構管控，整個流程制度的管理，每一個BI報表都緊跟人員的績效，與KPI管理綁定，在BI中建立明晰的考核體系，包括據(jù)錄入是否及時這些都由人力資源和運營部來考核。