商務(wù)智能最大的挑戰(zhàn)不是來(lái)自大數(shù)據(jù)

要想從商務(wù)智能中獲取最大的價(jià)值，就需要強(qiáng)大的數(shù)據(jù)治理能力，這往往從數(shù)據(jù)定義開(kāi)始。

IT咨詢師Wayne Eckerson說(shuō)到，誠(chéng)然，我們處在大數(shù)據(jù)時(shí)代，但從我接觸的客戶來(lái)看，大公司面臨的主要挑戰(zhàn)是缺乏通用的數(shù)據(jù)詞匯。一個(gè)組織就像是毀掉了的巴別塔，各說(shuō)各的語(yǔ)言，出于不同的目的，數(shù)據(jù)和性能指標(biāo)都不一致，定義也不清晰。IT部門(mén)和業(yè)務(wù)單位各說(shuō)各話，嚴(yán)重影響了運(yùn)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)力。這里面缺少的就是強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目，把數(shù)據(jù)作為重要的業(yè)務(wù)資產(chǎn)來(lái)管理。

最大的挑戰(zhàn)不是來(lái)自大數(shù)據(jù)

我的客戶都是在數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、商務(wù)智能和主數(shù)據(jù)管理等領(lǐng)域有實(shí)質(zhì)投資的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型公司。但和大家想象的大數(shù)據(jù)現(xiàn)象不同，困擾很多公司的仍然是小數(shù)據(jù)，即來(lái)自企業(yè)資源計(jì)劃ERP、客戶關(guān)系管理CRM和其他運(yùn)行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息。

問(wèn)題是這些信息碎片化地分散在組織中，每一個(gè)業(yè)務(wù)單位或地域公司都運(yùn)行、管理著自己的應(yīng)用程序、系統(tǒng)和客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。雖然獨(dú)立運(yùn)行的系統(tǒng)可以幫助業(yè)務(wù)部門(mén)推送個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)給客戶，但它會(huì)削弱全球數(shù)據(jù)的完整性、一致性和公司整合資源的能力。最終會(huì)影響企業(yè)在更廣泛的市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，組織應(yīng)該努力優(yōu)化本地和全球的流程。這包括建立全球數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，給共享數(shù)據(jù)和流程給出完整的定義，從而更好地管理它們。這要求來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)的銷售人員付出時(shí)間，與同事合作，共同創(chuàng)造通用的詞匯和數(shù)據(jù)治理框架。

如果處理得當(dāng)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)既不會(huì)限制業(yè)務(wù)部門(mén)，也不會(huì)影響服務(wù)客戶。相反，有良好治理的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)能夠在業(yè)務(wù)部門(mén)中培養(yǎng)更大的協(xié)作。這對(duì)想和企業(yè)合作的客戶來(lái)說(shuō)，是個(gè)好消息，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，也是對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)有益的。

重建巴別塔的兩種方式

當(dāng)然，要?jiǎng)?chuàng)建通用的數(shù)據(jù)詞匯談何容易!通常，部署數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目需要兩種常用方法，一個(gè)是由CEO或其他領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)的自上而下的行政行為，一個(gè)是包含IT項(xiàng)目的自下而上的部署。

通常，在沒(méi)有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的大公司，缺乏一致的數(shù)據(jù)會(huì)給CEO帶來(lái)很大的難題，公司甚至無(wú)法回答一些最基本的問(wèn)題，比如“我們昨天的銷售業(yè)績(jī)是多少?”“我們有多少客戶?”或“為什么我們產(chǎn)品的召回率那么高?”CEO，或其他公司領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)推動(dòng)數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目，創(chuàng)建和管理數(shù)據(jù)詞匯，并在所有運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、BI報(bào)表和分析應(yīng)用程序里推廣使用。理想情況下，公司的每一個(gè)部門(mén)都會(huì)推行該項(xiàng)目。

但是，CEO往往會(huì)選擇走捷徑。他們希望一條命令就足以改變整個(gè)公司的數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理。因此，他們沒(méi)有投入變化管理流程，業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有機(jī)會(huì)在項(xiàng)目形態(tài)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)本身進(jìn)行投入。沒(méi)有中層管理者的足夠的支持，數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目很難落地。

自下而上的方法把數(shù)據(jù)治理程序嵌入到技術(shù)項(xiàng)目中，比如部署新的CRM，合規(guī)性報(bào)表或風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。通過(guò)借力于戰(zhàn)略性項(xiàng)目，數(shù)據(jù)治理建議者能夠建立起對(duì)精確數(shù)據(jù)定義和跨業(yè)務(wù)部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)管理流程的支持，最終獲得CEO的認(rèn)可和支持。

例如，我的一個(gè)客戶是全球醫(yī)療設(shè)備制造商，它的CEO想要一個(gè)績(jī)效記分系統(tǒng)幫助他更好地管理公司，該系統(tǒng)需要很多自動(dòng)化業(yè)務(wù)單元，有些還是獨(dú)立的法人實(shí)體。CEO沒(méi)有直接下達(dá)行政命令。但在創(chuàng)建記分系統(tǒng)的過(guò)程中，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)了一個(gè)非正式的治理項(xiàng)目，在記分系統(tǒng)指標(biāo)和潛在的業(yè)務(wù)名詞中獲得一致性。團(tuán)隊(duì)不得不找到公司每個(gè)部門(mén)的決策制定者——銷售部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)等，讓他們確定定義、過(guò)濾方法和訪問(wèn)權(quán)限和數(shù)據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，他們不得不監(jiān)督流程，監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)質(zhì)量，管理指標(biāo)變化。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在意識(shí)到，記分系統(tǒng)真正的目的和首要的利益不是給CEO提供報(bào)表和數(shù)據(jù)，而是創(chuàng)建通用的詞匯，讓公司能夠在全球業(yè)務(wù)中使用。公司特別需要通用的數(shù)據(jù)詞匯來(lái)和進(jìn)入市場(chǎng)的更大、集成更好的公司競(jìng)爭(zhēng)。

要想提高成功的概率，企業(yè)需要權(quán)衡這兩種方法。自下而上的方法如果沒(méi)有清理數(shù)據(jù)和保持一致性的行政命令的話，不可能成功。自上而下的方法應(yīng)該和其他項(xiàng)目聯(lián)系在一起，通過(guò)聚焦數(shù)據(jù)元素進(jìn)行部署，讓每一個(gè)人都認(rèn)可這件事對(duì)企業(yè)的價(jià)值(或者是對(duì)自己的價(jià)值)。

只是，一定不要讓現(xiàn)狀持續(xù)下去?，F(xiàn)在，數(shù)據(jù)治理，而不是大數(shù)據(jù)，是定義數(shù)據(jù)管理的挑戰(zhàn)。成為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的公司是一件事，對(duì)共享術(shù)語(yǔ)和指標(biāo)有通用數(shù)據(jù)詞匯是另一件事。但在今天的信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這兩者都是必不可少的。