數(shù)據(jù)化管理在餐飲業(yè)中的應(yīng)用

一、為什么要重視數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)和管理？

“從經(jīng)營(yíng)到管理，管理方向需要數(shù)據(jù)燈塔”

餐飲市場(chǎng)和社會(huì)各業(yè)具有相似之處，也有很明確的本質(zhì)不同。

1、首先，餐飲市場(chǎng)不像電信、石油市場(chǎng)是壟斷性的，餐飲市場(chǎng)充分透明，符合經(jīng)濟(jì)上所說的充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的特點(diǎn)。如果想要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以通過多種方法獲取相關(guān)信息，這里很多數(shù)據(jù)和資料都是公開的。舉例來講，我接觸到的連鎖經(jīng)營(yíng)的客戶，想要進(jìn)入一個(gè)新的品類，他們首先會(huì)尋找和他們品類相近的同城門店，實(shí)地走訪，訪談他們的客戶，觀察客流量，去看點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)上的客戶評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，定期檢測(cè)數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)，從而預(yù)判自己新的品類投放到市場(chǎng)之后可能的銷售結(jié)果。所以說，對(duì)餐飲行業(yè)來講，獲取數(shù)據(jù)的手段不像其他行業(yè)的壁壘那么高。你可以通過豐富的途徑獲取信息，從而幫助我們?cè)诠芾砩献龀鲇行Q定。

2、第二個(gè)特點(diǎn)上來看，餐飲首先是一家企業(yè)，特別是當(dāng)我們的企業(yè)成長(zhǎng)到更大規(guī)模時(shí)，它符合一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。但餐飲又不太一樣，“民以食為天”，國(guó)人愛吃，又比較喜新厭舊。越來越多的品類、經(jīng)營(yíng)方法層出不窮。這時(shí)就對(duì)我們的反應(yīng)速度和運(yùn)營(yíng)要求會(huì)比較高，需要我們隨時(shí)處在應(yīng)變的狀態(tài)，需要靠在關(guān)鍵細(xì)節(jié)上的運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3、餐飲經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部復(fù)雜度很高。比如，當(dāng)從城市級(jí)的連鎖擴(kuò)展到地區(qū)乃至全國(guó)的連鎖，會(huì)面臨區(qū)域跨度的挑戰(zhàn)。同時(shí)，管理的最小單位是門店，甚至是班組和具體的一個(gè)人，那么整個(gè)的鏈路從前端到后端，從上層到下層跨度非常大，對(duì)整個(gè)企業(yè)形態(tài)也是一個(gè)挑戰(zhàn)。其實(shí)現(xiàn)在大多數(shù)的餐飲連鎖企業(yè)已經(jīng)非常重視管理的問題。例如《案例解析｜如何打造餐飲業(yè)務(wù)一體化的大數(shù)據(jù)平臺(tái)？》中提到，以往公司的領(lǐng)導(dǎo)比較熱衷于大店的模式，但是到底適不適用，并沒有一個(gè)準(zhǔn)確的結(jié)論。后來針對(duì)這些門店做了一個(gè)評(píng)測(cè)方面的數(shù)據(jù)分析，分析每平方米可獲得多少營(yíng)收。最終發(fā)現(xiàn)小型門店所獲得的效益要比大型門店高。因此針對(duì)這種情況，公司在戰(zhàn)略上做出了相應(yīng)的調(diào)整，降低部分大型門店的數(shù)量，增加小型門店。

“不確定的市場(chǎng)環(huán)境,只有數(shù)據(jù)從不說謊”

基于餐飲行業(yè)本質(zhì)和系統(tǒng)的現(xiàn)狀，現(xiàn)在的餐飲連鎖企業(yè)，數(shù)據(jù)化管理處于1.5的狀態(tài)。在1.0的時(shí)代，會(huì)應(yīng)用一些系統(tǒng)代替人工，打下數(shù)據(jù)化的基礎(chǔ)。在1.5的狀態(tài)，我們意識(shí)到數(shù)據(jù)和信息的價(jià)值，但還缺少有效的方法和工具以及企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行。但是，在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、高度不確定的市場(chǎng)下面，作為企業(yè)的管理、決策者，非常需要數(shù)據(jù)。

餐飲行業(yè)中，如星巴克，我們很難定義它是餐飲公司還是資產(chǎn)公司或者數(shù)據(jù)公司。這要從不同角度去解析。從產(chǎn)品的形態(tài)來看，星巴克是賣咖啡、蛋糕的公司，通過門店的擴(kuò)張連鎖來實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的積累；它又像是一個(gè)資產(chǎn)公司，它本身是上市的。但另外一個(gè)角度來講，它在門店提供音樂、提供星享卡這樣的會(huì)員制營(yíng)銷方式時(shí)，一個(gè)城市中1/10、1/5的人在門店里留下自己的信息，它直接掌握了這個(gè)城市里相對(duì)比較精英的商務(wù)消費(fèi)人群的消費(fèi)數(shù)據(jù)，對(duì)咖啡文化比較認(rèn)可的數(shù)據(jù)，乃至重復(fù)消費(fèi)的數(shù)據(jù)，那么實(shí)際上他直接掌握到了人的信息。這樣的信息，從量變到質(zhì)變，積累到一定程度時(shí)，特別是當(dāng)它的服務(wù)、當(dāng)它與客戶之間互動(dòng)的方式越來越在線化的時(shí)候，它作為一個(gè)餐飲公司與數(shù)據(jù)公司或者互聯(lián)網(wǎng)化公司之間的界限就越來越模糊，其中很大的差異在于它將商家與客戶之間的關(guān)系定義成了一種互聯(lián)網(wǎng)化的關(guān)系并把它數(shù)據(jù)化且持續(xù)積累了下來。

“理念轉(zhuǎn)變，數(shù)據(jù)資產(chǎn)是彈性生產(chǎn)力”

餐飲連鎖成功的本質(zhì)是快速有效成功的復(fù)制。經(jīng)過一個(gè)或長(zhǎng)或短周期的摸索，我們可以獲得一些經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)通過數(shù)據(jù)化管理的方法，可以固化成一種企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制。當(dāng)我們到達(dá)這樣一種程度時(shí)，我們的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)是可以快速?gòu)?fù)制的。重視自己數(shù)據(jù)層面的資產(chǎn)才能夠從中獲得價(jià)值。

二、什么是數(shù)據(jù)化管理？

“數(shù)據(jù)來源、可衡量、落實(shí)到人”

用數(shù)據(jù)說話，通過數(shù)據(jù)分析，理清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的真相，了解活動(dòng)間的內(nèi)在聯(lián)系，能幫助我們做出正確的決定。數(shù)據(jù)化管理包括兩個(gè)維度，運(yùn)營(yíng)層面上，需要將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)量化管理；同時(shí)，結(jié)果的應(yīng)用會(huì)進(jìn)行目標(biāo)管理。

經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)之間其實(shí)是相互支持的關(guān)系。如果沒有良好的數(shù)據(jù)支持和數(shù)據(jù)環(huán)境，再先進(jìn)的管理方法都無(wú)法奏效。有人說，我有豐富的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)是主觀、快速、低成本的，但容易產(chǎn)生爭(zhēng)議，有較大風(fēng)險(xiǎn)。如果用數(shù)據(jù)的方式來彌補(bǔ)不足，那就是建立在客觀有效的基礎(chǔ)之上，就有是一種更加科學(xué)理性的決定。

我們要保證有質(zhì)量的數(shù)據(jù)來源，結(jié)構(gòu)化，建立一整套人的行為能實(shí)現(xiàn)的數(shù)據(jù)清洗制度，不被臟的數(shù)據(jù)干擾視線。應(yīng)用時(shí)，依托數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，規(guī)避經(jīng)驗(yàn)主義的缺陷，制定目標(biāo)時(shí)需要?jiǎng)討B(tài)和有階段性，和人的行為通過KPI分解的方式有效綁定。當(dāng)我們提到目標(biāo)管理的時(shí)候，我們要建立一整套的目標(biāo)體系。作為企業(yè)的組織者，制定總的目標(biāo)，并制定下級(jí)的分目標(biāo)。目標(biāo)體系實(shí)施過程中，通過上下級(jí)的溝通、確認(rèn)做綜合性的管理。這時(shí)，應(yīng)以數(shù)據(jù)說話。盯數(shù)據(jù)，抓管理。

盡可能以非常具體的可衡量的方式解釋我們的日?？?jī)效和行為，盡量避免“感覺”“差不多”這樣的用詞。關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，要對(duì)各級(jí)目標(biāo)和結(jié)果進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，并及時(shí)溝通。數(shù)據(jù)化的目標(biāo)管理要盡可能的貼近實(shí)際、可量化、可達(dá)成共識(shí)，這樣的目標(biāo)應(yīng)該優(yōu)先考慮。

所有的目標(biāo)應(yīng)該落實(shí)到人。每一個(gè)管理人員要負(fù)責(zé)的目標(biāo)應(yīng)該是5-8個(gè)。過少，可能以偏概全。周期應(yīng)該以半年為限。KPI指標(biāo)的制定中，所有的KPI指標(biāo)都應(yīng)指引人的行為。KPI之間不會(huì)從單一的少數(shù)指標(biāo)去做片面的判斷，而應(yīng)從不同緯度做判斷。

“這些指標(biāo)不得不看，這個(gè)案例助你理解”

餐飲行業(yè)數(shù)據(jù)分析中，可以有這些大的分類：

*安全性的績(jī)效指標(biāo)：流動(dòng)資金的比例，負(fù)債的比例，自有資本的比例等；

*收益性的指標(biāo)：營(yíng)業(yè)額達(dá)成比例，毛利率，營(yíng)業(yè)費(fèi)用的比例，人事費(fèi)用的比例，凈利和回報(bào)之間的比率，營(yíng)銷的ROI等；

*發(fā)展性的指標(biāo)：營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率，開店速度等；

*經(jīng)營(yíng)效率指標(biāo)：客單價(jià)，庫(kù)存產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率，坪效，店里勞動(dòng)力的績(jī)效，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。當(dāng)我們有這種總體指標(biāo)之后，可以細(xì)化每個(gè)部門、不同流程間的指標(biāo)。如，采購(gòu)部門，會(huì)有訂貨取消率、交貨時(shí)間差異、完成速度、供應(yīng)商貢獻(xiàn)度、成本差異、耗損度、貨架使用率、缺貨重復(fù)率、質(zhì)量的關(guān)鍵值等更細(xì)化的指標(biāo)。

舉一個(gè)非常常見的例子。促銷是企業(yè)常見的行為。執(zhí)行部門一般是運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷部門。

第一步我們需制定目標(biāo)：增加來客數(shù)、提高客單價(jià)、擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額、淡旺季調(diào)整菜品分類占比、把新品推上去、消化可能庫(kù)存有盈余的產(chǎn)品、針對(duì)某個(gè)群體加深品牌印象、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略等。選取三到五個(gè)為核心目標(biāo)。

下一步就是量化，需要達(dá)到的數(shù)字、實(shí)際達(dá)成的數(shù)據(jù)、對(duì)比數(shù)字、計(jì)劃達(dá)成率、執(zhí)行期間成長(zhǎng)率的同期比較、促銷有沒有對(duì)其他產(chǎn)品有帶動(dòng)率等，以此對(duì)過程和結(jié)果有更清晰的了解。比如執(zhí)行促銷計(jì)劃時(shí)，首先對(duì)促銷產(chǎn)品的選擇，如前期的銷售毛利、當(dāng)前和預(yù)估毛利，品類覆蓋相互的占比，以選擇產(chǎn)品，而不是拍腦袋選擇一個(gè)單價(jià)低的等。促銷目標(biāo)，衡量指標(biāo)可能就是來客數(shù)、客單價(jià)、銷售額、單品銷售數(shù)量、促銷品在整個(gè)銷售之間的占比等，建立模型，在若干次嘗試后或許能找到更有效的執(zhí)行方法和組合。