做好公司各部門數(shù)據(jù)報表支撐的幾個簡單思維

越來越多的數(shù)據(jù)，越來越多的需求，越來越多的不滿意

如今，大數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析的概念相當普及，從基層到管理層，從IT到業(yè)務(wù)，都深知“數(shù)據(jù)化管理”、“數(shù)據(jù)決策”的重要性。越多重視，壓力也就越多，導(dǎo)致信息中心和數(shù)據(jù)部門往往處于進退兩難的狀態(tài)：

數(shù)據(jù)變多，需求變多，工作價值得不到體現(xiàn)，內(nèi)部疲于應(yīng)付。

提供了數(shù)據(jù)，但需求多樣變更極快，無法滿足各方需求，內(nèi)部怨言層出。

如何做好面向全公司的數(shù)據(jù)支撐，哪怕只是簡單的報表提供，其實也是一件復(fù)雜且考驗思維邏輯的事。

作為曾經(jīng)一度經(jīng)歷過的表哥，本著吐槽加總結(jié)加吹牛的原則，匯總下我在梳理并重新規(guī)劃公司數(shù)據(jù)支撐體系時的一些思路，紀念下曾經(jīng)看指標看瞎的某年5月。

管理思維：數(shù)據(jù)支撐體系不僅僅是指標體系，還有更開闊的管理邏輯

數(shù)據(jù)報表的工作只是在整理數(shù)據(jù)嗎？當然不是，數(shù)據(jù)的整合和展現(xiàn)最終都是為了經(jīng)營決策的，報表體系的背后邏輯應(yīng)反映整個公司的經(jīng)營結(jié)果和經(jīng)營方法。

做報表的，雖然事務(wù)工作多，但還是要抬起頭來，系統(tǒng)思考一下，報表的路該怎么走？ 阿里提出了“小前臺，大中臺”的概念，實際道理是相通的。報表中臺對于報表人員的綜合素質(zhì)要求很高，既要有寬廣的業(yè)務(wù)視野，也要有深厚的數(shù)據(jù)沉淀，輔以溝通協(xié)調(diào)能力，造詣甚至遠超一般的業(yè)務(wù)人員。

一旦想清楚這個問題，你就知道你的數(shù)據(jù)體系必須要和公司目前的經(jīng)營狀況和當前工作方向緊密聯(lián)系，所以你的數(shù)據(jù)工作的方向也就呼之欲出了：

方向一：公司目前是什么樣的基本狀態(tài)？——銷售額、利潤、行業(yè)份額，用戶規(guī)?！?

方向二：公司目前的市場競爭形勢是怎樣的？—— 新增份額、凈增份額，凈收益……

方向三：就目前形勢，公司需要抓住的用戶群來源在哪里？——各渠道新增用戶價值轉(zhuǎn)換率、各渠道用戶價值分層、各渠道投入產(chǎn)出比、會員滲透率、存量用戶重復(fù)購買率……

方向四：就目前形勢，公司推出的核心產(chǎn)品有哪些？——核心產(chǎn)品銷售達成率、核心要產(chǎn)品渠道滲透率、核心產(chǎn)品重復(fù)購買率……

方向五：就目前形勢，公司采用什么樣的管理方法和工具？—— OKR目標、KPI體系、銷售經(jīng)理管理指標體系、客戶經(jīng)理管理指標體系、CRM系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、EPR系統(tǒng)……

在梳理過程中，會發(fā)現(xiàn)對應(yīng)到任何一個整體業(yè)務(wù)的分析，需要提供的已經(jīng)遠不只是業(yè)務(wù)結(jié)果那么簡單，還包括各種管理和執(zhí)行數(shù)據(jù)。

簡化思維：數(shù)據(jù)不是越全越好，主次突出，重點聚焦是王道

確定好數(shù)據(jù)的大方向后，接下來便是細化分析每個數(shù)據(jù)方向的具體指標體系，以及確定細分的程度。

這個時候，最容易犯的錯誤便是開始把所有用到的、想到的全部羅列并設(shè)計進去，建立一個所謂大而全的內(nèi)容。我始終認為，真正的報表是為企業(yè)開發(fā)的，業(yè)務(wù)人員只是報表的需求提出者，因此，還需要去理解報表提出的背景，哪些是這張報表的用戶，你需要尊重提出報表需求的人員，但對于報表開發(fā)要有自己的想法和主導(dǎo)權(quán)。一味強調(diào)廣而全，不僅會讓執(zhí)行者無法聚焦工作重點，而且會讓數(shù)據(jù)部門自身工作量大增，吃力不討好。

所以，在明確數(shù)據(jù)需求的大方向基礎(chǔ)上制定詳細的數(shù)據(jù)體系時，一定要時刻提醒自己，重點是什么？

一、不同的指標要有重點

比如在產(chǎn)品運營指標體系中，如果已開始投放（電商），需要積累數(shù)據(jù)，重點關(guān)注流量指標，例如UV、PV、渠道來源、用戶線索、瀏覽量、產(chǎn)品瀏覽量排行、頁面跳失率、顧客評價指數(shù)、轉(zhuǎn)化率等等。

而如果運營了一段時間，市場已經(jīng)成熟，首要的任務(wù)是通過數(shù)據(jù)分析提高銷售額。此階段需要重點監(jiān)測追蹤流量和銷售指標，例如訪客數(shù)、瀏覽量、轉(zhuǎn)化率，以及新增會員數(shù)、會員的流失率、客單價、ROI、動銷率、庫存天數(shù)、銷售額等。

若行業(yè)份額較小，以拓展為主，那除了新增份額、凈增份額常見指標外，新增搶奪指標方面需往下衍生新增用戶存活率、瀏覽用戶轉(zhuǎn)換率、新增用戶價值分層等細化體系，保有指標設(shè)計則相對簡單。

而如果行業(yè)份額已經(jīng)較大，以保有為主，那新增相關(guān)指標則相對可以簡單，而保有指標除用戶保有率、會員活躍率等常見指標外，還需往下衍生合約捆綁率，會員忠誠度、積分計劃活躍度等指標。

二、相同的指標要有側(cè)重

同樣以用戶保有指標為例，用戶保有率和用戶流失率其實是同樣作用的指標，一方面是選擇其一即可。另一方面是，選擇哪個，其實放到實際使用中，會有微妙的差別。

如果采用用戶保有率指標，往下衍生是業(yè)務(wù)層面的合約捆綁率、用戶活躍率、會員滲透率等積極導(dǎo)向指標，注重營銷執(zhí)行。如果現(xiàn)在用戶流失率，往下衍生是用戶觸店但無消費率、用戶沉默率、用戶直流流失率、流失用戶畫像特征等，導(dǎo)向為預(yù)警關(guān)懷。

三、指標的細分，不需要過于龐雜

一般而言，過程三級，執(zhí)行三級，就已經(jīng)足夠定位問題及全面展現(xiàn)情況。

邏輯關(guān)系：不僅僅是分類，更是反映業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)

一、數(shù)據(jù)選擇邏輯：

為什么業(yè)務(wù)部門提出一項數(shù)據(jù)的要求后，往往會接二連三的提出其他數(shù)據(jù)需求？其實他們也是在試圖嘗試尋找某個數(shù)據(jù)背后的原因及可能。

在設(shè)計報表體系過程中，不僅僅只是分類，而應(yīng)該考慮到指標間的關(guān)聯(lián)，在設(shè)計過程中就應(yīng)該加入業(yè)務(wù)分析的思維，比如分析者看到這個數(shù)據(jù)會聯(lián)想到其他哪些數(shù)據(jù)來探究原因？

我在當初利用帆軟報表（FineReport）設(shè)計整個報表體系的時候，常用的就是“結(jié)果指標——過程指標——執(zhí)行指標”三層邏輯結(jié)構(gòu)。結(jié)果指標由過程指標決定，而過程指標由結(jié)果指標決定。

這種邏輯不僅在運營數(shù)據(jù)上適用，在管理指標上也同樣適用。比如KPI體系是結(jié)果，渠道任務(wù)目標管理系統(tǒng)是過程，渠道經(jīng)理/客戶經(jīng)理監(jiān)督體系是執(zhí)行。

二、數(shù)據(jù)呈現(xiàn)邏輯：

確定好指標內(nèi)容和指標邏輯后，就是數(shù)據(jù)呈現(xiàn)了。這方面，之前在如何設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)平臺？中就已經(jīng)總結(jié)了，其實就是利用“分析報表—管理報表——基礎(chǔ)類查詢報表”三種層級展示，實現(xiàn)從宏觀到微觀，從上而下定位問題的呈現(xiàn)邏輯。

對于筆者而言，我設(shè)計的方式是站在“分析報表—管理報表”維度上，以主題為維度切入，設(shè)計全報表。這樣就可以直接從分析報表找到該主題發(fā)展的短板，從管理報表上找到導(dǎo)致該短板的主要原因，最后才去分析單報表。

以上是我對于整個報表體系建設(shè)的 一點思考感悟，但是實際操作過程中也并沒有這么理想，仍然需要根據(jù)具體情況具體分類具體設(shè)計。