為大數(shù)據(jù)定個(gè)小目標(biāo):從改變慣例開始

在1810年代，幾乎沒有人有刷牙的習(xí)慣。一位叫克勞德·C· 霍普金斯的知名美國(guó)高管某天從一個(gè)老朋友那里獲知一個(gè)商業(yè)創(chuàng)意。這位朋友發(fā)現(xiàn)了一種令人驚奇的產(chǎn)品，他堅(jiān)信該產(chǎn)品將轟動(dòng)市場(chǎng)。這是一種牙膏，一種帶有薄荷味且泡沫豐富的混合物，他稱之為“白速得牙膏”（Pepsodent）。老朋友希望與他合作推廣這一產(chǎn)品，但霍普金斯最初并不感興趣。在這位朋友的一再懇求并同意給他部分股份6 個(gè)月的期權(quán)之后，霍普金斯勉強(qiáng)同意啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目。

為了銷售白速得牙膏，霍普金斯開始坐下來悉心研究牙科專業(yè)教材。從中他發(fā)現(xiàn)了有關(guān)牙菌斑的參考資料，后來他將這層牙菌斑稱為‘垢膜’?！斑@給了我一個(gè)鼓舞人心的點(diǎn)子，我決心將牙膏宣傳為美麗的締造者，能用來對(duì)付牙齒上那層垢膜?！彼粺o得意地回憶道。

借助于這一創(chuàng)意，霍普金斯將白速得牙膏打造成了全球最暢銷的產(chǎn)品之一，同時(shí)還讓刷牙的習(xí)慣以驚人的速度席卷美國(guó)。在白速得牙膏第一輪的營(yíng)銷宣傳過了10 年之后，民意測(cè)驗(yàn)表明，刷牙已經(jīng)成為大半美國(guó)人的日常習(xí)慣。到1930 年，白速得牙膏遠(yuǎn)銷至中國(guó)、南非、巴西、德國(guó)，只要是霍普金斯能打廣告的地方，就有白速得牙膏的身影。他成功地讓刷牙變成了每天必不可少的事。

與人的習(xí)慣類似，企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)也是建立在一些習(xí)焉不察的慣例（Routine）基礎(chǔ)上。包括成文的規(guī)定，如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，也包括很多不成文的規(guī)范和禁忌。這些規(guī)定、規(guī)范、禁忌或顯或隱地影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為。它既是企業(yè)保持標(biāo)準(zhǔn)化、高效率的重要來源，也讓很多新的嘗試和改變不斷被消解、扭曲，最終流產(chǎn)。

當(dāng)基于大數(shù)據(jù)的決策作為一種新思維被介紹到企業(yè)中，要面對(duì)的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是與慣例之間可能的沖突，例如：

大數(shù)據(jù)反映客戶對(duì)產(chǎn)品某方面功能有意見？對(duì)不起，我們的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)流程遵循了嚴(yán)格科學(xué)論證的，改造起來不是一天兩天的事，非常困難。

大數(shù)據(jù)顯示某兩種產(chǎn)品組合可以推動(dòng)銷售？抱歉，那會(huì)涉及兩個(gè)部門乃至事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)，而且還涉及兩大類供應(yīng)商協(xié)作流程的變更和供應(yīng)鏈的改造，在別的企業(yè)可能適用，在我們公司，做不到。

人們常說“人最大的敵人是自己”。這個(gè)“自己”很大程度上，就是指舊有的習(xí)慣，它是人開展新行動(dòng)、開始新生活的最大障礙。同樣，要讓大數(shù)據(jù)決策思維在企業(yè)落地，最大的障礙正是企業(yè)自身舊有的慣例。

然而正如個(gè)人習(xí)慣可以通過有意識(shí)地訓(xùn)練和培育等方式加以改變一樣，企業(yè)慣例并非不可改變。

最直接的策略，當(dāng)然就是改變行為的誘因。就企業(yè)來說，是調(diào)整激勵(lì)政策：改變行為的員工受到獎(jiǎng)勵(lì)，不改的將面臨懲罰。這種“胡蘿卜加大棒”式的管理變革策略是最為直接和嚴(yán)厲的，它體現(xiàn)出制度的剛性，適用于一些規(guī)定明確、是非鮮明的情況。例如用大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)重要設(shè)備潛在故障預(yù)測(cè)和處理方法、剔除不必要的某些生產(chǎn)服務(wù)環(huán)節(jié)以降低成本等慣例。

舊的慣例不管合理與否，其生命力是相當(dāng)頑強(qiáng)的。針對(duì)此類不打折扣的慣例變革，企業(yè)可以借助于信息技術(shù)的力量，直接在企業(yè)ERP信息系統(tǒng)對(duì)流程、權(quán)限等作出調(diào)整，來重塑和固化員工的新行為，防止新慣例執(zhí)行的走樣。

但是，慣例并不僅限定于此類非此即彼的情況。在現(xiàn)實(shí)中，大量的情況是模棱兩可、含混不清的。運(yùn)用大數(shù)據(jù)決策并不能保證決策結(jié)果是絕對(duì)正確的，更多只是提供一種新穎的可能選項(xiàng)，供決策參考。不同部門對(duì)此提出質(zhì)疑也正常，自有其道理。例如為了組合某兩個(gè)產(chǎn)品的銷售，要重新調(diào)整供應(yīng)鏈和采購(gòu)程度，是否合算？為了響應(yīng)少數(shù)用戶的抱怨，而重新調(diào)整客戶服務(wù)流程，是否會(huì)導(dǎo)致其他客戶的不滿？等等。

考慮到協(xié)調(diào)的困難，對(duì)于大數(shù)據(jù)決策的推廣者來說，最簡(jiǎn)單的、也最為現(xiàn)實(shí)的是先定下一個(gè)小目標(biāo)：改變部門內(nèi)部或所掌控范圍內(nèi)能夠直接調(diào)整的慣例，形成成功典范，逐步積累小成功。進(jìn)一步也可以同企業(yè)內(nèi)部那些對(duì)大數(shù)據(jù)最感興趣的部門合作起來對(duì)部門間慣例作出改變。這正是很多公司初步試水大數(shù)據(jù)時(shí)所采取的舉措。

這種從局部試點(diǎn)到全面推廣的常規(guī)方法，除非有高層的決心和承諾，否則并不總能奏效。很多情況下，大數(shù)據(jù)決策思維的引入，會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部決策主導(dǎo)權(quán)之爭(zhēng)，演化為不同利益方的權(quán)力博弈。正如數(shù)據(jù)分析學(xué)者托馬斯·達(dá)文波特所指出，至少在短期內(nèi)，基于小數(shù)據(jù)的勇氣型決策（gut-based decision）與大數(shù)據(jù)決策將并存，期望權(quán)力與政治從組織中消失的想法是天真的。

這種情況下，基于大數(shù)據(jù)的決策就不僅僅是提供一些商業(yè)洞察，而是一個(gè)內(nèi)部協(xié)商和溝通的過程。它需要一個(gè)良好的治理框架，讓各方明白引入大數(shù)據(jù)決策這件事的意義所在，提供變革的理由，并平衡各自的利益訴求。

除了前兩類慣例，對(duì)企業(yè)大數(shù)據(jù)決策思維，最難克服的是第三類所謂的“核心慣例”，指那些根深蒂固于企業(yè)內(nèi)部，不經(jīng)過集體深刻的反思無法呈現(xiàn)的慣例。類似于人的下意識(shí)行為，這種慣例已經(jīng)進(jìn)入企業(yè)文化層面，有時(shí)甚至表現(xiàn)出明規(guī)則與潛規(guī)則之間的沖突。例如一家企業(yè)雖然明文規(guī)定不鼓勵(lì)加班，但是由于老板天天延遲到晚上七八點(diǎn)下班，很多員工為了表現(xiàn)，也紛紛自動(dòng)延長(zhǎng)在辦公室的時(shí)間，哪怕只是在看新聞。更為要命的是，老板注意到這些員工的行為，還不時(shí)在會(huì)上表?yè)P(yáng)幾句。

核心慣例是由員工集體形成的一種體制和社會(huì)結(jié)構(gòu)，深刻地影響著公司的決策風(fēng)格和習(xí)慣。很難想象，一些在決策方面從來不愿意尋找證據(jù)支持的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)輕易接受和相信大數(shù)據(jù)決策。他們的懷疑從來是指向外部，而不是自身。即使同意采用大數(shù)據(jù)，也只是希望能用大數(shù)據(jù)來佐證自己的直覺。他們?nèi)狈Φ氖侨A為創(chuàng)始人任正非所倡導(dǎo)的“自我批判”精神。

總而言之，大數(shù)據(jù)決策要真正在企業(yè)中落地生根并非易事，它必須能推動(dòng)企業(yè)的自我批判意識(shí)，能夠不斷反思自身的慣例，推動(dòng)變革。當(dāng)然，這已經(jīng)不是一個(gè)小目標(biāo)了。

最后，有關(guān)刷牙的習(xí)慣，需要還原的一個(gè)不那么光彩的真相是：牙齒上垢膜是自然形成的，一直都覆蓋在人們的牙齒上，并不會(huì)給任何人造成困擾。要清除垢膜，可以吃蘋果，用手指擦牙齒，刷牙，或者含一口水，然后用力地讓水在嘴里四處流動(dòng)就行。牙科研究權(quán)威宣稱，所有的牙膏，包括白速得牙膏，對(duì)此都無能為力?？梢娝⒀肋@種好習(xí)慣的形成來源于一個(gè)善意的謊言。對(duì)于大數(shù)據(jù)來說，或許需要反思的是：是否也存在類似的“用數(shù)據(jù)行騙”的可能呢？