為大數(shù)據(jù)定個小目標:從改變慣例開始

在1810年代，幾乎沒有人有刷牙的習慣。一位叫克勞德·C· 霍普金斯的知名美國高管某天從一個老朋友那里獲知一個商業(yè)創(chuàng)意。這位朋友發(fā)現(xiàn)了一種令人驚奇的產(chǎn)品，他堅信該產(chǎn)品將轟動市場。這是一種牙膏，一種帶有薄荷味且泡沫豐富的混合物，他稱之為“白速得牙膏”（Pepsodent）。老朋友希望與他合作推廣這一產(chǎn)品，但霍普金斯最初并不感興趣。在這位朋友的一再懇求并同意給他部分股份6 個月的期權(quán)之后，霍普金斯勉強同意啟動這個項目。

為了銷售白速得牙膏，霍普金斯開始坐下來悉心研究牙科專業(yè)教材。從中他發(fā)現(xiàn)了有關(guān)牙菌斑的參考資料，后來他將這層牙菌斑稱為‘垢膜’。“這給了我一個鼓舞人心的點子，我決心將牙膏宣傳為美麗的締造者，能用來對付牙齒上那層垢膜?！彼粺o得意地回憶道。

借助于這一創(chuàng)意，霍普金斯將白速得牙膏打造成了全球最暢銷的產(chǎn)品之一，同時還讓刷牙的習慣以驚人的速度席卷美國。在白速得牙膏第一輪的營銷宣傳過了10 年之后，民意測驗表明，刷牙已經(jīng)成為大半美國人的日常習慣。到1930 年，白速得牙膏遠銷至中國、南非、巴西、德國，只要是霍普金斯能打廣告的地方，就有白速得牙膏的身影。他成功地讓刷牙變成了每天必不可少的事。

與人的習慣類似，企業(yè)的日常運營也是建立在一些習焉不察的慣例（Routine）基礎(chǔ)上。包括成文的規(guī)定，如標準作業(yè)流程，也包括很多不成文的規(guī)范和禁忌。這些規(guī)定、規(guī)范、禁忌或顯或隱地影響著企業(yè)的經(jīng)營行為。它既是企業(yè)保持標準化、高效率的重要來源，也讓很多新的嘗試和改變不斷被消解、扭曲，最終流產(chǎn)。

當基于大數(shù)據(jù)的決策作為一種新思維被介紹到企業(yè)中，要面對的第一個挑戰(zhàn)就是與慣例之間可能的沖突，例如：

大數(shù)據(jù)反映客戶對產(chǎn)品某方面功能有意見？對不起，我們的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)流程遵循了嚴格科學論證的，改造起來不是一天兩天的事，非常困難。

大數(shù)據(jù)顯示某兩種產(chǎn)品組合可以推動銷售？抱歉，那會涉及兩個部門乃至事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)，而且還涉及兩大類供應(yīng)商協(xié)作流程的變更和供應(yīng)鏈的改造，在別的企業(yè)可能適用，在我們公司，做不到。

人們常說“人最大的敵人是自己”。這個“自己”很大程度上，就是指舊有的習慣，它是人開展新行動、開始新生活的最大障礙。同樣，要讓大數(shù)據(jù)決策思維在企業(yè)落地，最大的障礙正是企業(yè)自身舊有的慣例。

然而正如個人習慣可以通過有意識地訓練和培育等方式加以改變一樣，企業(yè)慣例并非不可改變。

最直接的策略，當然就是改變行為的誘因。就企業(yè)來說，是調(diào)整激勵政策：改變行為的員工受到獎勵，不改的將面臨懲罰。這種“胡蘿卜加大棒”式的管理變革策略是最為直接和嚴厲的，它體現(xiàn)出制度的剛性，適用于一些規(guī)定明確、是非鮮明的情況。例如用大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)重要設(shè)備潛在故障預測和處理方法、剔除不必要的某些生產(chǎn)服務(wù)環(huán)節(jié)以降低成本等慣例。

舊的慣例不管合理與否，其生命力是相當頑強的。針對此類不打折扣的慣例變革，企業(yè)可以借助于信息技術(shù)的力量，直接在企業(yè)ERP信息系統(tǒng)對流程、權(quán)限等作出調(diào)整，來重塑和固化員工的新行為，防止新慣例執(zhí)行的走樣。

但是，慣例并不僅限定于此類非此即彼的情況。在現(xiàn)實中，大量的情況是模棱兩可、含混不清的。運用大數(shù)據(jù)決策并不能保證決策結(jié)果是絕對正確的，更多只是提供一種新穎的可能選項，供決策參考。不同部門對此提出質(zhì)疑也正常，自有其道理。例如為了組合某兩個產(chǎn)品的銷售，要重新調(diào)整供應(yīng)鏈和采購程度，是否合算？為了響應(yīng)少數(shù)用戶的抱怨，而重新調(diào)整客戶服務(wù)流程，是否會導致其他客戶的不滿？等等。

考慮到協(xié)調(diào)的困難，對于大數(shù)據(jù)決策的推廣者來說，最簡單的、也最為現(xiàn)實的是先定下一個小目標：改變部門內(nèi)部或所掌控范圍內(nèi)能夠直接調(diào)整的慣例，形成成功典范，逐步積累小成功。進一步也可以同企業(yè)內(nèi)部那些對大數(shù)據(jù)最感興趣的部門合作起來對部門間慣例作出改變。這正是很多公司初步試水大數(shù)據(jù)時所采取的舉措。

這種從局部試點到全面推廣的常規(guī)方法，除非有高層的決心和承諾，否則并不總能奏效。很多情況下，大數(shù)據(jù)決策思維的引入，會導致公司內(nèi)部決策主導權(quán)之爭，演化為不同利益方的權(quán)力博弈。正如數(shù)據(jù)分析學者托馬斯·達文波特所指出，至少在短期內(nèi)，基于小數(shù)據(jù)的勇氣型決策（gut-based decision）與大數(shù)據(jù)決策將并存，期望權(quán)力與政治從組織中消失的想法是天真的。

這種情況下，基于大數(shù)據(jù)的決策就不僅僅是提供一些商業(yè)洞察，而是一個內(nèi)部協(xié)商和溝通的過程。它需要一個良好的治理框架，讓各方明白引入大數(shù)據(jù)決策這件事的意義所在，提供變革的理由，并平衡各自的利益訴求。

除了前兩類慣例，對企業(yè)大數(shù)據(jù)決策思維，最難克服的是第三類所謂的“核心慣例”，指那些根深蒂固于企業(yè)內(nèi)部，不經(jīng)過集體深刻的反思無法呈現(xiàn)的慣例。類似于人的下意識行為，這種慣例已經(jīng)進入企業(yè)文化層面，有時甚至表現(xiàn)出明規(guī)則與潛規(guī)則之間的沖突。例如一家企業(yè)雖然明文規(guī)定不鼓勵加班，但是由于老板天天延遲到晚上七八點下班，很多員工為了表現(xiàn)，也紛紛自動延長在辦公室的時間，哪怕只是在看新聞。更為要命的是，老板注意到這些員工的行為，還不時在會上表揚幾句。

核心慣例是由員工集體形成的一種體制和社會結(jié)構(gòu)，深刻地影響著公司的決策風格和習慣。很難想象，一些在決策方面從來不愿意尋找證據(jù)支持的領(lǐng)導會輕易接受和相信大數(shù)據(jù)決策。他們的懷疑從來是指向外部，而不是自身。即使同意采用大數(shù)據(jù)，也只是希望能用大數(shù)據(jù)來佐證自己的直覺。他們?nèi)狈Φ氖侨A為創(chuàng)始人任正非所倡導的“自我批判”精神。

總而言之，大數(shù)據(jù)決策要真正在企業(yè)中落地生根并非易事，它必須能推動企業(yè)的自我批判意識，能夠不斷反思自身的慣例，推動變革。當然，這已經(jīng)不是一個小目標了。

最后，有關(guān)刷牙的習慣，需要還原的一個不那么光彩的真相是：牙齒上垢膜是自然形成的，一直都覆蓋在人們的牙齒上，并不會給任何人造成困擾。要清除垢膜，可以吃蘋果，用手指擦牙齒，刷牙，或者含一口水，然后用力地讓水在嘴里四處流動就行。牙科研究權(quán)威宣稱，所有的牙膏，包括白速得牙膏，對此都無能為力?？梢娝⒀肋@種好習慣的形成來源于一個善意的謊言。對于大數(shù)據(jù)來說，或許需要反思的是：是否也存在類似的“用數(shù)據(jù)行騙”的可能呢？