大數(shù)據(jù)時代的管理者:頂尖企業(yè)的數(shù)據(jù)管理模式

精品的產(chǎn)生是數(shù)據(jù)化管理的結(jié)果

有人問，為什么德國能夠生產(chǎn)出安全可靠的汽車？研究者就這個問題進(jìn)行了深入的研究，結(jié)果顯示其中一個重要原因是：長期以來德國汽車制造商通過大量試驗，積累了大量的數(shù)據(jù)，從而不斷推陳出新。汽車公司通過碰撞試驗，對汽車在受到外力重?fù)舻那闆r下的形變進(jìn)行了統(tǒng)計。換句話說，德國能制造世界一流的汽車是對數(shù)據(jù)管理的結(jié)果。

全世界的觀眾都非常喜歡好萊塢影片，很多人認(rèn)為好萊塢的電影極具創(chuàng)造力。但殊不知，好萊塢看似各不相同的電影其實都是用相近的模子做出來的，都是用數(shù)據(jù)作為制作的標(biāo)尺。

好萊塢的編劇是非常重視劇情結(jié)構(gòu)的，因為劇情結(jié)構(gòu)是對觀眾心理深入研究的產(chǎn)物。通過對劇情結(jié)構(gòu)的研究，編劇非常清楚觀眾在觀影的某個時刻最希望看到什么，便在那一刻通過劇情滿足觀眾，給觀眾情理之中卻又意料之外的驚喜，從而讓觀眾得到最大的滿足。 

好萊塢大片大都嚴(yán)格遵循好萊塢的量化劇情結(jié)構(gòu)，精確到秒。以《阿凡達(dá)》為例，開片十幾分鐘里交代了故事的背景，一個殘疾軍人如何來到潘多拉星球、潘多拉星球上有什么、阿凡達(dá)是什么、人類去潘多拉星球干什么。在好萊塢模式中，如果前十幾分鐘不能把故事的前因后果交代清楚，觀眾就會失去耐心，所以導(dǎo)演們基本都把這一規(guī)則作為鐵律來遵守。 

從德國的汽車制造到美國的好萊塢制片，這些告訴我們，精品的產(chǎn)生都是數(shù)據(jù)化管理的結(jié)果。 

我們經(jīng)常能在報紙、雜志上看到很多關(guān)于優(yōu)秀國際企業(yè)的管理方法、制度等，但我們看到的這些內(nèi)容，其實并不是它們最核心的成功要素。國際頂尖企業(yè)最重要的成功秘籍是這些制度建立的基礎(chǔ)——數(shù)量化的土壤。 

在這些企業(yè)里，管理者運(yùn)用數(shù)據(jù)和客觀方法已基本成為一種思維慣式，沒有數(shù)據(jù)，管理者就不會輕易做出結(jié)論。從市場分析預(yù)測到戰(zhàn)略的實施與評估，他們都會嘗試用數(shù)量化的科學(xué)方法實施。下面，來看看著名的沃爾瑪公司的管理者是如何應(yīng)用數(shù)量化的方法解決實際問題的。

沃爾瑪?shù)目茖W(xué)數(shù)量化管理

很多人都在研究沃爾瑪優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，比如，沃爾瑪注重客戶滿意度，員工3米內(nèi)見到客戶要露出8顆牙齒，以及對員工進(jìn)行充分的在職培訓(xùn)，等等。但很多人不知道的是，沃爾瑪?shù)暮诵墓芾斫?jīng)驗之一是其科學(xué)的數(shù)量化管理，充分運(yùn)用數(shù)據(jù)來挖掘和分析解決問題的方法。

通常人們逛超市都不會只買一種商品，而且買的商品大都具有一些關(guān)聯(lián)性。比如，自己在家做飯的顧客經(jīng)常會同時買蔬菜、肉、大米、魚、油和調(diào)味品等商品，而購買日用品的顧客往往會一起購買洗衣粉、香皂、衛(wèi)生紙和清潔劑等。雖然每個顧客購買商品的動機(jī)非常偶然，并且各有各的特點，但是把大量顧客的采購結(jié)果匯總后，就會發(fā)現(xiàn)一定的規(guī)律。沃爾瑪?shù)膶＜覀兘?jīng)過長時間的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)不同商品之間是有一定關(guān)聯(lián)性的，而這些商品的銷售量也會有一定的比例。在這里，以蔬菜、肉類和食用油三種商品為例，沃爾瑪經(jīng)過長期跟蹤發(fā)現(xiàn)，這三種商品銷售額之間的大致比例是10∶8∶1。

職業(yè)經(jīng)理人常會到銷售現(xiàn)場檢查巡視，但是除了銷售現(xiàn)場的巡視之外，他們還會非常關(guān)注相關(guān)數(shù)據(jù)的變化。大型連鎖超市的收銀臺會隨時把顧客的采購信息，傳送到后臺的ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)計。超市早上7點開門，到了9點數(shù)據(jù)就已匯總。經(jīng)理通過匯總報表觀察超市各商品的比例，還是以蔬菜、肉類和食用油為例，三種商品的正常比例為10∶8∶1，如果今天的數(shù)據(jù)顯示三種商品的比例是10∶4∶1，就很容易發(fā)現(xiàn)肉類的銷售出現(xiàn)了異常情況。顧客選擇了10單位的蔬菜，本應(yīng)選擇8單位的肉類，但是今天肉類的銷售居然降了一半，經(jīng)理會立即跑到肉類銷售區(qū)去查看原因?？词莾r格的問題，是陳列的問題，還是質(zhì)量的問題？一旦找到原因，就可以立即有針對性地進(jìn)行調(diào)整。這樣，問題剛出現(xiàn)苗頭，就迅速地被控制和改善了。

如果沒有數(shù)據(jù)，超市經(jīng)理僅憑主觀感受和觀察，只會發(fā)現(xiàn)超市的員工都非常忙碌，顧客們都在興致勃勃地采購，似乎一切都很順利。超市經(jīng)理雖然可以在巡視中糾正一些商品擺放不當(dāng)?shù)氖д`，提醒員工的服裝要穿戴整齊，但他很有可能忽略掉最關(guān)鍵的要點。 

如果根據(jù)每天的報表進(jìn)行統(tǒng)計和分析，往往還會發(fā)現(xiàn)更多問題。比如，一周后的一天，超市7點開門，經(jīng)理9點看到蔬菜、肉類和食用油的銷售比例是8∶6∶1。這說明單項商品的銷售沒有出現(xiàn)問題，但是整體客流量降低了。經(jīng)理就會馬上去查看，為什么今天的客流量整體減少了。 

相信數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)說話，已經(jīng)成為沃爾瑪?shù)葒H型企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人的思維慣式。

通用電氣的模型數(shù)據(jù)管理

數(shù)量化是一把精密的機(jī)械手術(shù)刀，它最大的作用是精準(zhǔn)切割，科學(xué)拆解，再完美地組裝還原。讓你明白，問題本可以更好地解決，分析本可以更透徹和深入，目標(biāo)本可以更清晰和具化。它的解剖對象可以是一個員工的一次績效評估，也可以是一個企業(yè)的戰(zhàn)略。因為我們只需用數(shù)字體現(xiàn)出的結(jié)果來說話，不用去考慮中間的過程和理由，只需用結(jié)果來衡量中間過程，做到的自有其道理，做不到的則是沒有付出足夠的努力。 

提到通用電氣，很多人會想到杰克·韋爾奇，他也被稱為20世紀(jì)最偉大的CEO。因為大家認(rèn)為，是他通過國際化和多元化戰(zhàn)略，把通用電氣打造成了全球盈利能力第一的企業(yè)。實際上，真正把通用電氣引入正軌的是杰克·韋爾奇的上一任CEO雷金納德·瓊斯。 

20世紀(jì)80年代以前，企業(yè)很少依賴數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理，但現(xiàn)在，隨著大數(shù)據(jù)的發(fā)展，人們將數(shù)據(jù)理論運(yùn)用到實踐中，數(shù)據(jù)讓管理變得更便捷和省力。

財務(wù)總監(jiān)出身的雷金納德·瓊斯在通用電氣大廈頂層通過使用模型和數(shù)據(jù)對公司進(jìn)行管理，他雖然較少親身公司基層，但對分公司的了解比各個分公司經(jīng)理還要清楚。正是在瓊斯的帶領(lǐng)下，1971～1980年通用電氣的收入從94億美元翻番至240多億美元，而凈利潤的增長速度更快，從4.17億美元增至15億美元之多。 

有了雷金納德·瓊斯打下的基礎(chǔ)，杰克·韋爾奇接班之后，把科學(xué)管理和數(shù)量化分析的理念帶入其國際化、多元化的戰(zhàn)略實施中，充分運(yùn)用數(shù)據(jù)、報表，對潛在收購對象的分析極為透徹，使得每次投資都能得到更大回報。 

企業(yè)的規(guī)模越來越大，管理者也越來越無法僅憑直覺和經(jīng)驗進(jìn)行管理與決策。所以，我們需要用數(shù)據(jù)，而非用感覺來管理，因為人的感覺很可能會出現(xiàn)偏差，一定要運(yùn)用數(shù)據(jù)，運(yùn)用數(shù)量化的方法觀察企業(yè)運(yùn)營、進(jìn)行市場預(yù)測，以及對人員進(jìn)行有效的管理和評估。只有這樣，我們才能把握住未來的發(fā)展機(jī)遇。