都說企業(yè)數(shù)字化轉型過程是一個技術與業(yè)務融合的過程，那么如何融？又該如何合？有沒有統(tǒng)一的標準？

老楊要說的是企業(yè)數(shù)字化轉型無標準！

企業(yè)行業(yè)不同、文化不同、業(yè)務模式不同、管理場景也不同，怎么會有標準化的數(shù)字化建設模型。如果說有，那估計是忽悠人的“磚家”說的。

融合是企業(yè)數(shù)字化轉型的基礎，只有意識融合、組織融合、能力融合才能打造企業(yè)轉型“融合三角”。

意識融合：融意識合思想

企業(yè)數(shù)字化轉型建設源于意識，但這種意識在初期是朦朧的、混亂的、甚至是脆弱的，大部分傳統(tǒng)企業(yè)做數(shù)字化初期意識主動者少，總是在某種影響下沖動者居多，戰(zhàn)略上的意識不足，很容易走進數(shù)字化建設的誤區(qū)：

誤區(qū)一：重視度不夠

最典型的就是認為數(shù)字化轉型建設就是買軟件；豈不知還有一個重要的實施過程，還有一個技術與技術融合的過程，各種業(yè)務管理轉型的過程，需要企業(yè)轉思維、轉業(yè)務、轉文化等；思想不重視，行動便消極，有多少企業(yè)數(shù)字化建設就是毀在業(yè)務部門的消極應付上；

誤區(qū)二：認知不深

認為數(shù)字化轉型就是信息部門的事情與業(yè)務部門無關；但實際是數(shù)字化轉型需要的是技術與業(yè)務的合力；大部分企業(yè)的現(xiàn)狀均是信息部門懂技術卻不懂業(yè)務，業(yè)務部門懂業(yè)務卻不懂技術，但如果讓某個部門單打獨斗做數(shù)字化建設，豈有不敗之理；

誤區(qū)三：一把手參與度不夠

大部分情況下一把手總是以工作忙為緣由口頭支持，認為工作已經(jīng)安排下去，做甩手掌柜，結果下面的人陰奉陽違，消極支持，結果信息部門在建設過程中到處碰壁，缺乏各種支持，僅憑數(shù)字化建設的熱忱難以融化相關部門的冰冷，最后結果可想而知；

誤區(qū)四：認為做了數(shù)字化就馬上可以實現(xiàn)降本增效

一些企業(yè)領導對系統(tǒng)期望度過高，甚至不合常規(guī)，認為系統(tǒng)應用以后就馬上可以降低多少人工，提升多少利潤，而忽略自身的管理問題，導致系統(tǒng)上線后由于未達到心理效果而心理落差感滿滿，對數(shù)字化失去興趣；

從以上不難看出企業(yè)領導對數(shù)字化的沖動造成了建設期間的混亂，讓企業(yè)本就脆弱的數(shù)字化環(huán)境雪上加霜，因此對數(shù)字化深刻認知的初始意識融合非常重要，領導層一定要搞清楚數(shù)字化是什么，從哪里來，到哪里去這三個經(jīng)典問題，方可融意識、合思想、明方向。

組織融合：融方法合組織

老楊認為組織融合是企業(yè)數(shù)字化轉型建設過程中融合的核心。

很多企業(yè)遲遲不敢啟動數(shù)字化轉型，不敢轉，大部分的原因是沒有專業(yè)的信息團隊，但真正有信息部門的企業(yè)數(shù)字化做的也未必真的好，大部分的傳統(tǒng)企業(yè)由于前期意識融合未達成，都認為數(shù)字化轉型就是信息部門的事情，所以導致真實的業(yè)務需求難以獲取實施難、業(yè)務真實的痛點沒有解決應用難，屬于技術與業(yè)務脫鉤、兩張皮的狀態(tài)。

企業(yè)做數(shù)字化轉型不是請客吃飯，也不是喊口號，需要的是落地，而落地則需要專業(yè)的團隊來說實現(xiàn)。這個專業(yè)的團隊既不是信息部門，也不是個別的業(yè)務部門，任何部門的單打獨斗都做不好數(shù)字化，我們都知道數(shù)字化轉型需要的是技術與業(yè)務的融合，所以在落地過程中，企業(yè)同樣需要一個技術與業(yè)務融合的團隊。技術以專業(yè)能力來解決業(yè)務痛點 ，將抽象的需求系統(tǒng)化、數(shù)字化、數(shù)據(jù)化；而業(yè)務則以場景來反哺技術，提升技術能力，體現(xiàn)技術價值。

技術與業(yè)務融合是企業(yè)數(shù)字化轉型建設過程中我們經(jīng)常聽到的一句話，很多人會有這樣的疑問：難道是讓信息部門的人員下沉到業(yè)務部門做業(yè)務場景嗎？還是要業(yè)務部門的人員到信息部門學技術？這種對于大部分傳統(tǒng)企業(yè)來說都是難以實現(xiàn)的，其實最簡單最實用的融合就是成立技術與業(yè)務的融合虛擬團隊，即在數(shù)字化項目立項之初就由業(yè)務部門選派業(yè)務骨干參與數(shù)字化建設全過程，建立技術與業(yè)務溝通的橋梁，共同解決場景應用問題。

其實大部分企業(yè)所忽略的是技術與業(yè)務的組織融很簡單，難的是合了以后如何過程管理的問題，有的企業(yè)按部門進行融合，成立了技術與業(yè)務的混合部門，將這種融合組織以部門為單位散布在企業(yè)中，這樣做部門數(shù)字化效率高了，但如果后期缺乏統(tǒng)一的管控，勢必又會造成新的部門墻與孤島。

同時需要注意的是數(shù)字化轉型建設并不是企業(yè)的單打獨斗，需要的是融合行業(yè)的力量，融合合作伙伴的力量，融合生態(tài)的力量。能力融合：提效率合能力企業(yè)員工數(shù)字化能力的高低直接決定了轉型成功與否。

在融合的過程中，信息部門需要注意的是數(shù)字化的價值源于實際業(yè)務需求，而非頭腦發(fā)熱一時沖動，信息部門不能為了炫技而忽略業(yè)務部門的數(shù)字化能力，將系統(tǒng)搞的過于“高大上”，例如連最基礎的數(shù)據(jù)都沒有收集就搞一套所謂的中臺，結果業(yè)務數(shù)據(jù)七零八落，將中臺淪為了“看臺”；所以融了組織，需要的是相互提升各自的能力，例如信息部門需要提升的是業(yè)務能力，而業(yè)務部門需要提升的則是技術能力。

當前大部分傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化建設推廣的難點之一就是員工的數(shù)字化能力不足，系統(tǒng)的應用基礎來自于一線員工，數(shù)據(jù)的及時性、準確性、完整性由一線員工的數(shù)字化能力所決定，員工素質的高低直接決定數(shù)字化應用效果，一個連電腦操作都不熟練的員工如何能保障數(shù)據(jù)的及時錄入？而員工的數(shù)字化能力卻不是與生俱來的，需要企業(yè)不斷的去培養(yǎng)、不斷的去改善，當前大部分企業(yè)在員工數(shù)字化能力培訓方面是缺失的，不僅缺失基本的培訓活動，更缺乏數(shù)字化戰(zhàn)略相對應的數(shù)字化考核體系。要注意的是員工數(shù)字化能力需要的是體系化的、持續(xù)不斷的培育，而不是一兩場培訓可以解決的。因此企業(yè)數(shù)字化轉型成功的前提就是要擁有一支專業(yè)的、組織健康的、穩(wěn)定對數(shù)字化融合團隊，需要利用技術工具提升工作效率，同時融組織提升相互能力。

綜上所述，數(shù)字化轉型需要的是企業(yè)部門之間協(xié)同、共生、融合發(fā)展，需要的是意識的融合、組織的融合、能力的融合，而非某一個部門的單打獨斗，不是技術部門的炫技場，也不是業(yè)務部門的甩鍋地。數(shù)字化是利器，用的好是工具，用不好是兇器，轉型需要的是方法，用正確的方法應用先進的工具實現(xiàn)企業(yè)管理升級、降本增效才是數(shù)字化轉型的價值所在。