不忘初心，大數(shù)據(jù)不是IT的狂歡

最近一直在做企業(yè)內(nèi)一線大數(shù)據(jù)普及的工作，因此來談?wù)勏敕?。作為企業(yè)搞IT的人，的確有很多新的東西要學習和建設(shè)，投資也迎來了一波高潮；作為研發(fā)和銷售大數(shù)據(jù)產(chǎn)品的公司，當然要不為余力的推銷自己的產(chǎn)品，占領(lǐng)先機很重要。

但是，在喧囂之中，還是要理性的回歸價值思考，High翻天的新技術(shù)概念和平臺建設(shè)，到底給予傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)人員帶來了什么價值？給我們的營銷一線的人員帶來了哪些好處？

我們企業(yè)的最終用戶，真實感受到了大數(shù)據(jù)帶來的變化了嗎？

IT可以提自己的傳統(tǒng)架構(gòu)被新的架構(gòu)替換了，牛逼的實現(xiàn)了并行擴展，但這些對于業(yè)務(wù)人員，有多大的價值和感知？

IT在存量上的搗鼓，于我何干？系統(tǒng)不夠了擴容，是IT必須要做的事情，至于采用什么架構(gòu)，業(yè)務(wù)也不關(guān)心，有什么值得狂歡的呢？技術(shù)能否給我業(yè)務(wù)帶來新的價值，才是我關(guān)心的。

IT也許可以提自己是在做長遠的事情，沒錯，但再長遠的事情，也需要兼顧短期的業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造，沒有短期的持續(xù)實踐，很難說有未來的價值創(chuàng)造。

如果業(yè)務(wù)人員在起步的時候，僅僅是個旁觀者和看客，我們的IT驅(qū)動的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略是否有些問題，大數(shù)據(jù)的狂歡，似乎缺少了主角在場，讓技術(shù)和業(yè)務(wù)這個平衡似乎傾斜了。

阿里的技術(shù)是跟著業(yè)務(wù)要求起步的，沒有這個技術(shù)，新的商業(yè)模式根本沒法創(chuàng)造，因此技術(shù)和業(yè)務(wù)的發(fā)展是相輔相成的，它應該達到了一個很好的平衡，舉個例子，如果沒有牛逼的多維分析能力，所謂的淘寶魔方這種新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品不可能存在。

但傳統(tǒng)企業(yè)有嗎？似乎在技術(shù)上的關(guān)注遠遠超過了業(yè)務(wù)，大數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)上除了存量的改造，比如CRM改造成了云，數(shù)據(jù)倉庫升級到了MPP或hadoop,我們對于大數(shù)據(jù)這項非常關(guān)注業(yè)務(wù)創(chuàng)新和運營的事業(yè)，似乎點到為止了。

企業(yè)IT團隊與IT合作伙伴之間的狂歡，需要讓更多的主角能夠參與進來，比如業(yè)務(wù)人員，一線人員、建模為長的合作伙伴等等，這決定了大數(shù)據(jù)平臺能否在建成時刻，在業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造上也能開始起步，或者有所建樹，改造一把存量，值得點贊，但絕對只是個開始。

首先，需要從關(guān)注大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)到大數(shù)據(jù)運營。

假如公司在大數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)上投資很多，那至少要劃出很多在大數(shù)據(jù)運營上，30%？亦或40%？，后期則更甚，不僅僅需要挑選好的大數(shù)據(jù)平臺廠家，更應該挑選擅長建模的合作伙伴，挑選擅長基于新的技術(shù)創(chuàng)造新業(yè)務(wù)場景的合作伙伴。

大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)完成時刻，就是大數(shù)據(jù)運營的開始，是真正創(chuàng)造價值的開始，所謂的運營絕對不是僅僅的平臺運維，更多應是業(yè)務(wù)運營。

很多公司在大數(shù)據(jù)運營上的一毛不拔，是有深刻的原因的，也是無奈之舉，大數(shù)據(jù)顯然是技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)多一點，技術(shù)上可能有些人才可用，但對于大數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)兼而懂之的人才卻極度缺乏，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員又顯然還在門外，因此，造成了這一種不平衡。

同時，大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)創(chuàng)新風險性極高，想當前，真正能賺錢的大數(shù)據(jù)商業(yè)模式有幾個？ 就知道其實何其艱難和具有挑戰(zhàn)性，創(chuàng)新大數(shù)據(jù)運營的錢當然可能打水漂，不如采購硬件和軟件那么實在。

但是，既然要搞大數(shù)據(jù)，就應該想到這個風險，否則，幾年后，除了同質(zhì)化非常嚴重的一堆技術(shù)架構(gòu)平臺，各個企業(yè)的大數(shù)據(jù)的差異化競爭優(yōu)勢又在哪里？別提技術(shù)架構(gòu)先進性，太容易復制了，傳統(tǒng)企業(yè)也不可能像阿里那樣程度的自主研發(fā)。

開源大勢所趨，沒有秘密可言，這種微小的領(lǐng)先支撐可能不到1-2年。而大數(shù)據(jù)建模及新的商業(yè)模式才可能是差異化競爭優(yōu)勢所在，所謂數(shù)據(jù)創(chuàng)新無極限，這個差異化也無極限。

當前，很多擅長平臺的合作伙伴，也打著業(yè)務(wù)的旗子來，提什么客戶洞察啥的，在架構(gòu)藍圖上永遠畫著業(yè)務(wù)和服務(wù)，但到底業(yè)務(wù)服務(wù)怎么做，天知道？真正對于業(yè)務(wù)有點理解的又是何等的鳳毛麟角。

有人問我，大數(shù)據(jù)最大的痛點是什么，我總是回答，業(yè)務(wù)創(chuàng)新，技術(shù)問題總能逐步解決，但業(yè)務(wù)，的確太難了。

舉個例子，就能明白很多公司對于業(yè)務(wù)的理解能力了，某個客戶說，你給我一輛5個輪胎的車子，然后這個技術(shù)公司真得研發(fā)出了5個輪子的汽車，但客戶真正需要的，其實只要增加一個備胎。

當前業(yè)界有有實力、有運營能力的諸如建模等商業(yè)合作伙伴很少，但無論如何，還是要努力尋找，大數(shù)據(jù)不能缺了這條腿，或者就自己培養(yǎng)，這是當務(wù)之急。

一盤象棋，有再牛逼的車馬炮又如何，于百萬軍中取上將之頭，才是王道。

其次，大數(shù)據(jù)開放瓶頸不在開放平臺，而在思維局限。

但當前總想著把平臺打磨的完美無缺，枉顧一線甚至不知道這個舞臺的存在，其實再破的舞臺，也能跳舞的。

99%的企業(yè)不可能做成BAT吧，可能也等不到大規(guī)模使用的時刻，所謂的開放平臺，到底有多少是真正承載了大量業(yè)務(wù)量的，有多少是用來當白老鼠的，而且這類開放平臺，由于太面面俱到了，每個細節(jié)處，都是問題。

沒有實踐的任何開放平臺和組件，都值得懷疑，從數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)挖掘、可視化不一而足。

比如一個數(shù)據(jù)管理PaaS平臺，業(yè)界要折騰多少點年才出來一個靠譜的東西，其他的，所謂客戶洞察諸如此類的，只能笑而不語了。

不管是白貓還是黑貓，抓到老鼠就是好的，PaaS并不是不需要，但開放從沒有必要從PaaS開始，也不用想著哪天廠家會給你一個驚喜，總是要一點點起來。

這個就像當年很多牛逼的有方法論但沒實踐經(jīng)驗的咨詢公司來到你面前大談特談如何避免離網(wǎng)那么幼稚。

最后，企業(yè)的大數(shù)據(jù)的普及是如此重要，不要等。

不可能依靠一個部門或者一只IT團隊實現(xiàn)大數(shù)據(jù)的創(chuàng)新突破，最終一定要走向普及，因為群眾的智慧是無窮的，搞IT的往往自以為是，蒙頭造車，對于一線市場的殘酷性完全不知道，而一線人員對于業(yè)務(wù)才有絕對的發(fā)言權(quán)。

必須讓一線知道大數(shù)據(jù)有哪些能力，讓一線知道如何使用，讓一線自主決定一些數(shù)據(jù)的東西，授人以魚不如授人以漁，IT需要做好這個平臺，而讓一線在上面歡快的跳舞。

當前阻礙企業(yè)大數(shù)據(jù)普及的有以下一些問題，需要得以解決：

一是一線的一把手的決心，對于一些傳統(tǒng)企業(yè)，職能型的組織機構(gòu)、陳舊的機制、僵化的流程的確是限制大數(shù)據(jù)普及的障礙，但筆者認為關(guān)鍵還是在思想層面，管理者的視野和勇氣決定了大數(shù)據(jù)能否走出第一步。

傳統(tǒng)企業(yè)，屁股決定腦袋很正常，我們很多優(yōu)秀的管理者，在業(yè)務(wù)上擁有豐富的經(jīng)驗，覺的這個不靠譜的想法很正常，因為太少的成功案例，大數(shù)據(jù)是大忽悠也不是空穴來風。

筆者是搞實踐的，說句良心話，原來對于大數(shù)據(jù)是否能創(chuàng)造實際效益也有懷疑，雖然自己搞過挖掘，但對于建模的價值也是質(zhì)疑的，因為自己以前建的并沒有帶來很好的效益。

但還是要往前看，經(jīng)驗主義的確害人，很多企業(yè)的數(shù)據(jù)已經(jīng)到了一定的程度，基于大數(shù)據(jù)是可以發(fā)揮很好的價值的，所以覺得沒價值，更多在于自身的思維局限，缺乏創(chuàng)造力，習慣于按習慣做事，這是致命的。

大數(shù)據(jù)不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，其創(chuàng)新性，長期性，迭代性都是傳統(tǒng)方式無法比擬的，未來是算法的時代，希望能理解這一點，

二是一線普及的手段要加強，傳統(tǒng)企業(yè)應該有個獨立的組織去承擔這個職責，無論是宣傳、培訓或落地的指導，沒有組織上的創(chuàng)新，很難，大家都知道“星星之火，可以燎原”，但星星的確很難找。

因此，筆者特別強調(diào)組織和運營的重要性，無論是自己，還是依靠合作伙伴，務(wù)必采取培訓、現(xiàn)場駐點、課題安排等形式將已有的平臺能力，數(shù)據(jù)能力，使用方式，建模方式，操作流程等技能傳授給一線人員，這個工作的艱巨性遠超想象。

但看的到企業(yè)，有幾個真正去做了呢？

事實上，傳統(tǒng)企業(yè)較互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，普及落地大數(shù)據(jù)的難度更大，因為除了機制和流程，在人員結(jié)構(gòu)、地域上也有巨大的差距，比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人員天然就可能有數(shù)據(jù)的血液，而傳統(tǒng)企業(yè)不一樣，因此如果某個傳統(tǒng)企業(yè)普及成功，更值得喝彩。

還有，運營是講究方法的，沒有數(shù)據(jù)證明，就不要相信任何運營的效果，比如以前我們搞了多次百人的實操培訓，但通過租戶平臺發(fā)現(xiàn)沒有模型在創(chuàng)建，說明培訓工作是失敗的。

大數(shù)據(jù)運營，也要通過數(shù)據(jù)說話，不要想當然，要有打破砂鍋問到底的精神，雖已在路上，但革命遠未成功。

三是尊重大數(shù)據(jù)的客觀裁決，收益是唯一評估標準，不要奢望搞個大數(shù)據(jù)樣板工程，它沒法改變企業(yè)，還是要講究實事求是，從小事做起，它是潤物細無聲的，起步的時候，大都是探索性的。

比如做一個存量親情網(wǎng)的拉新模型，需要去努力識別社交關(guān)系，需要一線配合做不少驗證工作，需要不停調(diào)整模型，同時大數(shù)據(jù)不僅僅是一個模型的事情，還涉及一線取數(shù)模式、營銷模式、人員職能等各個方面的改變。

大數(shù)據(jù)的普及實際就是跟傳統(tǒng)方式博弈的過程，這個急不得，要向一線證明大數(shù)據(jù)有用，得有真本事，經(jīng)得起實際的檢驗，也非一日之功，一線很務(wù)實，沒效果，就一邊玩去，一邊玩去并不是鄙視你，反映的是市場很骨感，一線不相信概念和繡花枕頭。

在企業(yè)內(nèi)部的大數(shù)據(jù)實踐中，實際上，并不是沒有需求，而往往是大數(shù)據(jù)的支撐能力不夠，因為它面對的環(huán)境太復雜了，涉及業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、平臺、產(chǎn)品、建模、安全等各個方面，一線人員的經(jīng)驗是值得尊敬的，我們的模型有時候甚至沒有經(jīng)驗規(guī)則來得可靠。

傳統(tǒng)企業(yè)用好大數(shù)據(jù)，難度遠超互聯(lián)網(wǎng)，對于大數(shù)據(jù)綜合運營的能力要求更高，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招聘一個建模師可能短期就能做網(wǎng)頁A/B測試了，而比如運營商等企業(yè)，招個建模師首先要做的是熟悉企業(yè)的龐大的業(yè)務(wù)規(guī)則，理解營銷的場景，面對參差不齊的數(shù)據(jù)質(zhì)量及不完整的營銷評估數(shù)據(jù)，因此，能力的挑戰(zhàn)巨大，這個是無法回避的。

但無論如何，我們評估大數(shù)據(jù)成功的標準，始終是給一線帶來了多少實實在在的價值，而不是提建了多少平臺，性能有多么牛逼，這個不以人的意志為轉(zhuǎn)移。

起了個勁爆的題目，并不是否定大數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)，而恰恰是希望在萬馬奔騰建設(shè)平臺的時候，不忘初衷，想想后續(xù)的路怎么走，如何才能與業(yè)務(wù)形成良好的銜接，讓這個平臺產(chǎn)生新的價值，因為就像當年的BI一樣，大數(shù)據(jù)似乎在相當長的時間內(nèi)，需要以IT為導向的。

但如果只想著延續(xù)過去，在大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)運營上不作布局，那么，大數(shù)據(jù)平臺的價值，就僅限于一個類似雙11的支撐數(shù)字了，那是很可悲的事情。