數(shù)據(jù)分析的影響因素之組織架構(gòu)革新

從底層數(shù)據(jù)的豐富和算法應(yīng)用的豐富中，數(shù)據(jù)分析的原材料需求和基礎(chǔ)技術(shù)需求都已經(jīng)有了顯著的提升，可以說從功能實(shí)現(xiàn)上來講，數(shù)據(jù)分析已經(jīng)成為企業(yè)管理的重點(diǎn)核心。但在大多數(shù)企業(yè)當(dāng)中，除了功能實(shí)現(xiàn)外，他們還需要，同時(shí)也是更需要的，其實(shí)是在管理架構(gòu)，也就是企業(yè)管理對(duì)數(shù)據(jù)分析的支撐上，今天更多的傳統(tǒng)企業(yè)是因?yàn)槠渥陨砉逃械睦鲜焦芾砑軜?gòu)特點(diǎn)，才致使數(shù)據(jù)分析無法發(fā)揮其全部能力。在這次文章中，我們將從最后的一個(gè)版塊，也就是從企業(yè)管理對(duì)數(shù)據(jù)分析的支撐角度來看，在管理架構(gòu)上，今天的企業(yè)是如何革新來提升對(duì)數(shù)據(jù)分析的支撐效率，確保其正常運(yùn)作和發(fā)揮價(jià)值的。

傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)據(jù)分析與管理架構(gòu)現(xiàn)狀隨著企業(yè)產(chǎn)品的同質(zhì)化提升，今天的企業(yè)更多需要關(guān)注主要還是在對(duì)客戶需求的快速挖掘和實(shí)現(xiàn)上。互聯(lián)網(wǎng)思維中一個(gè)非常重要的概念就是快速迭代，在客戶剛剛產(chǎn)生需求時(shí)，就及時(shí)抓住時(shí)機(jī)為客戶生產(chǎn)匹配的產(chǎn)品，而且在產(chǎn)品使用后，及時(shí)抓取客戶衍生的新需求，并再及時(shí)把握并改進(jìn)產(chǎn)品甚至產(chǎn)品新產(chǎn)品，確保在滿足客戶需求上，始終站在客戶視野中的第一排，其他的包括大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)也是為了能夠更全面的獲得客戶數(shù)據(jù)為目標(biāo)。然而這些在很多傳統(tǒng)企業(yè)中卻是無法實(shí)現(xiàn)的，其原因不在于缺少相應(yīng)的功能實(shí)現(xiàn)技術(shù)，也不是在資金或企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，而就是在管理架構(gòu)上難以滿足。

在這種傳統(tǒng)管理架構(gòu)中，企業(yè)最缺乏的就是統(tǒng)籌管理的能力，無論是在數(shù)據(jù)分析還是在客戶體驗(yàn)上。由于傳統(tǒng)管理架構(gòu)基于產(chǎn)品生命周期，從宏觀戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，到前期產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品生產(chǎn)，再到市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶服務(wù)，然后是后臺(tái)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)、人資等方面的支撐對(duì)各個(gè)部門分別進(jìn)行職能設(shè)置，而其中核心缺少的就是基于客戶體驗(yàn)為出發(fā)的統(tǒng)籌的分析職能。

雖然目前對(duì)于數(shù)據(jù)分析在企業(yè)中的組織架構(gòu)位置設(shè)置還沒有統(tǒng)一定論，但筆者從數(shù)據(jù)分析的角度來考慮，還是認(rèn)為統(tǒng)籌式的數(shù)據(jù)分析管理模式較為理想。在最初級(jí)的設(shè)置中，數(shù)據(jù)分析人員一般會(huì)被安置在各個(gè)業(yè)務(wù)部門當(dāng)中，這種設(shè)置一方面因?yàn)閿?shù)據(jù)分析能力較弱，而數(shù)據(jù)分析僅作為數(shù)據(jù)展現(xiàn)而用，不能做到分析，甚至是對(duì)部門工作指導(dǎo)的作用，所以僅在各部門內(nèi)放置；另一方面因?yàn)槭歉鳂I(yè)務(wù)部門需要對(duì)其考核指標(biāo)進(jìn)行分析，需要數(shù)據(jù)分析人員對(duì)部門的指標(biāo)有充分的認(rèn)識(shí)，確保其最終分析報(bào)告與部門的核心指標(biāo)能夠息息相關(guān)，所以數(shù)據(jù)分析人員大多都在各業(yè)務(wù)部門當(dāng)中；再者是因?yàn)閷?duì)數(shù)據(jù)的保密性較為理想。

但是這種模式的缺點(diǎn)則在于沒有統(tǒng)籌各部門的能力上。由于各部門的數(shù)據(jù)分析人員僅負(fù)責(zé)部門內(nèi)部的指標(biāo)數(shù)據(jù)，而沒有獲取其他部門的數(shù)據(jù)的權(quán)限和義務(wù)，因此在這種架構(gòu)下，各部門的指標(biāo)不能統(tǒng)籌進(jìn)行分析和指導(dǎo)。雖然分散式的數(shù)據(jù)分析有他的好處，但是筆者認(rèn)為在今天以客戶體驗(yàn)提升利潤(rùn)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式下，企業(yè)對(duì)于客戶體驗(yàn)相關(guān)的數(shù)據(jù)分析成為了核心內(nèi)容。但目前一方面由于企業(yè)的管理架構(gòu)是以產(chǎn)品的生產(chǎn)周期設(shè)置而不是以客戶生命周期設(shè)置的，因此客戶體驗(yàn)相關(guān)的問題經(jīng)常會(huì)涉及到多個(gè)部門，只有各部門統(tǒng)籌分析才能找到客戶問題對(duì)應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)問題；同時(shí)另一方面由于各部門對(duì)于其指標(biāo)的設(shè)置更關(guān)注于自身部門的職能特點(diǎn)，因此側(cè)重產(chǎn)品生命周期的部門設(shè)置很難將客戶體驗(yàn)相關(guān)指標(biāo)作為其關(guān)注點(diǎn)。

理想的組織架構(gòu)——統(tǒng)籌的數(shù)據(jù)分析管理部門在上述問題下，企業(yè)單獨(dú)設(shè)置統(tǒng)籌的數(shù)據(jù)分析管理部門應(yīng)當(dāng)是企業(yè)未來組織架構(gòu)設(shè)立的一個(gè)理想方向。實(shí)際上在今天，很多企業(yè)也在嘗試這個(gè)方向，他們嘗試讓IT部門來統(tǒng)籌負(fù)責(zé)企業(yè)的數(shù)據(jù)分析，將原來的數(shù)據(jù)孤島進(jìn)行集中化管理，從而對(duì)各業(yè)務(wù)部門提供指導(dǎo)性建議。實(shí)際上今天IT部門的CIO能夠在企業(yè)戰(zhàn)略中越來越靠前，一個(gè)很重要的原因就在于其下屬的數(shù)據(jù)分析職能。

在進(jìn)一步的理想狀態(tài)下，數(shù)據(jù)分析職能將需要對(duì)各業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)進(jìn)行深入探討，并制定客戶體驗(yàn)指標(biāo)，量化客戶行為及感受，將這些新指標(biāo)與業(yè)務(wù)部門的績(jī)效體系相關(guān)聯(lián)，形成各業(yè)務(wù)部門的以客戶體驗(yàn)為導(dǎo)向的KPI體系，調(diào)整各業(yè)務(wù)部門的工作方向，同時(shí)基于數(shù)據(jù)分析報(bào)告，向各個(gè)部門發(fā)起改善請(qǐng)求，協(xié)同各部門對(duì)報(bào)告所發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行優(yōu)化處理。

這種理想模式不是一蹴而就的，實(shí)際上很多將數(shù)據(jù)分析獨(dú)立作為IT部門之下的職能的企業(yè)都面臨一個(gè)核心的問題，即這些數(shù)據(jù)分析職能的人員更多是數(shù)據(jù)庫(kù)或數(shù)據(jù)挖掘出身的人員，但是他們都不是從業(yè)務(wù)部門晉升或調(diào)配過來的，因此他們對(duì)于業(yè)務(wù)的熟悉度，對(duì)于各部門的指標(biāo)意義所在沒有理解，其生成的報(bào)告對(duì)于部門工作的指導(dǎo)有限。因此最終獨(dú)立數(shù)據(jù)分析部門的人員的素質(zhì)需求是相當(dāng)高的，除了對(duì)數(shù)據(jù)分析相關(guān)專業(yè)知識(shí)有基礎(chǔ)，還必須對(duì)于業(yè)務(wù)有充分理解才能勝任。

部門協(xié)同機(jī)制的重要性同時(shí)企業(yè)內(nèi)部各部門與數(shù)據(jù)分析部門的協(xié)同機(jī)制也必須成熟，如在互聯(lián)網(wǎng)公司中，其管理架構(gòu)的特點(diǎn)是產(chǎn)品項(xiàng)目管理模式。最典型的案例就是騰訊公司，其中各個(gè)部門都是以產(chǎn)品為單位設(shè)置的，旗下是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)所需要配置的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，因此針對(duì)客戶的訴求，其團(tuán)隊(duì)只需要對(duì)單一產(chǎn)品的功能進(jìn)行改善即可，因此其效率極高。

傳統(tǒng)企業(yè)由于管理架構(gòu)不易調(diào)整，更多采取的是折中的方案，其中移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商就有采取阿米巴團(tuán)隊(duì)模式的方案開展工作的案例。通過將各部門中的人員抽調(diào)，針對(duì)專項(xiàng)的工作，各部門成員完全脫產(chǎn)對(duì)相關(guān)工作進(jìn)行落地，以項(xiàng)目形式，設(shè)置針對(duì)本次項(xiàng)目的KPI，開展并完成項(xiàng)目?jī)?nèi)容，提升各個(gè)問題的處理效率。

在獨(dú)立的數(shù)據(jù)分析職能和與其他部門協(xié)同機(jī)制的建立下，企業(yè)才能真正應(yīng)用所有收集到的數(shù)據(jù)資料，通過匹配的算法模型，最終為戰(zhàn)略及部門工作提供全面有效的指導(dǎo)建議。