數(shù)據(jù)分析的影響因素之組織架構革新

從底層數(shù)據(jù)的豐富和算法應用的豐富中，數(shù)據(jù)分析的原材料需求和基礎技術需求都已經(jīng)有了顯著的提升，可以說從功能實現(xiàn)上來講，數(shù)據(jù)分析已經(jīng)成為企業(yè)管理的重點核心。但在大多數(shù)企業(yè)當中，除了功能實現(xiàn)外，他們還需要，同時也是更需要的，其實是在管理架構，也就是企業(yè)管理對數(shù)據(jù)分析的支撐上，今天更多的傳統(tǒng)企業(yè)是因為其自身固有的老式管理架構特點，才致使數(shù)據(jù)分析無法發(fā)揮其全部能力。在這次文章中，我們將從最后的一個版塊，也就是從企業(yè)管理對數(shù)據(jù)分析的支撐角度來看，在管理架構上，今天的企業(yè)是如何革新來提升對數(shù)據(jù)分析的支撐效率，確保其正常運作和發(fā)揮價值的。

傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)據(jù)分析與管理架構現(xiàn)狀隨著企業(yè)產(chǎn)品的同質化提升，今天的企業(yè)更多需要關注主要還是在對客戶需求的快速挖掘和實現(xiàn)上?；ヂ?lián)網(wǎng)思維中一個非常重要的概念就是快速迭代，在客戶剛剛產(chǎn)生需求時，就及時抓住時機為客戶生產(chǎn)匹配的產(chǎn)品，而且在產(chǎn)品使用后，及時抓取客戶衍生的新需求，并再及時把握并改進產(chǎn)品甚至產(chǎn)品新產(chǎn)品，確保在滿足客戶需求上，始終站在客戶視野中的第一排，其他的包括大數(shù)據(jù)、云計算等技術也是為了能夠更全面的獲得客戶數(shù)據(jù)為目標。然而這些在很多傳統(tǒng)企業(yè)中卻是無法實現(xiàn)的，其原因不在于缺少相應的功能實現(xiàn)技術，也不是在資金或企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，而就是在管理架構上難以滿足。

在這種傳統(tǒng)管理架構中，企業(yè)最缺乏的就是統(tǒng)籌管理的能力，無論是在數(shù)據(jù)分析還是在客戶體驗上。由于傳統(tǒng)管理架構基于產(chǎn)品生命周期，從宏觀戰(zhàn)略設計，到前期產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品生產(chǎn)，再到市場營銷、客戶服務，然后是后臺系統(tǒng)、財務、人資等方面的支撐對各個部門分別進行職能設置，而其中核心缺少的就是基于客戶體驗為出發(fā)的統(tǒng)籌的分析職能。

雖然目前對于數(shù)據(jù)分析在企業(yè)中的組織架構位置設置還沒有統(tǒng)一定論，但筆者從數(shù)據(jù)分析的角度來考慮，還是認為統(tǒng)籌式的數(shù)據(jù)分析管理模式較為理想。在最初級的設置中，數(shù)據(jù)分析人員一般會被安置在各個業(yè)務部門當中，這種設置一方面因為數(shù)據(jù)分析能力較弱，而數(shù)據(jù)分析僅作為數(shù)據(jù)展現(xiàn)而用，不能做到分析，甚至是對部門工作指導的作用，所以僅在各部門內放置；另一方面因為是各業(yè)務部門需要對其考核指標進行分析，需要數(shù)據(jù)分析人員對部門的指標有充分的認識，確保其最終分析報告與部門的核心指標能夠息息相關，所以數(shù)據(jù)分析人員大多都在各業(yè)務部門當中；再者是因為對數(shù)據(jù)的保密性較為理想。

但是這種模式的缺點則在于沒有統(tǒng)籌各部門的能力上。由于各部門的數(shù)據(jù)分析人員僅負責部門內部的指標數(shù)據(jù)，而沒有獲取其他部門的數(shù)據(jù)的權限和義務，因此在這種架構下，各部門的指標不能統(tǒng)籌進行分析和指導。雖然分散式的數(shù)據(jù)分析有他的好處，但是筆者認為在今天以客戶體驗提升利潤的企業(yè)運營模式下，企業(yè)對于客戶體驗相關的數(shù)據(jù)分析成為了核心內容。但目前一方面由于企業(yè)的管理架構是以產(chǎn)品的生產(chǎn)周期設置而不是以客戶生命周期設置的，因此客戶體驗相關的問題經(jīng)常會涉及到多個部門，只有各部門統(tǒng)籌分析才能找到客戶問題對應的企業(yè)內部運營問題；同時另一方面由于各部門對于其指標的設置更關注于自身部門的職能特點，因此側重產(chǎn)品生命周期的部門設置很難將客戶體驗相關指標作為其關注點。

理想的組織架構——統(tǒng)籌的數(shù)據(jù)分析管理部門在上述問題下，企業(yè)單獨設置統(tǒng)籌的數(shù)據(jù)分析管理部門應當是企業(yè)未來組織架構設立的一個理想方向。實際上在今天，很多企業(yè)也在嘗試這個方向，他們嘗試讓IT部門來統(tǒng)籌負責企業(yè)的數(shù)據(jù)分析，將原來的數(shù)據(jù)孤島進行集中化管理，從而對各業(yè)務部門提供指導性建議。實際上今天IT部門的CIO能夠在企業(yè)戰(zhàn)略中越來越靠前，一個很重要的原因就在于其下屬的數(shù)據(jù)分析職能。

在進一步的理想狀態(tài)下，數(shù)據(jù)分析職能將需要對各業(yè)務部門的指標進行深入探討，并制定客戶體驗指標，量化客戶行為及感受，將這些新指標與業(yè)務部門的績效體系相關聯(lián)，形成各業(yè)務部門的以客戶體驗為導向的KPI體系，調整各業(yè)務部門的工作方向，同時基于數(shù)據(jù)分析報告，向各個部門發(fā)起改善請求，協(xié)同各部門對報告所發(fā)現(xiàn)問題進行優(yōu)化處理。

這種理想模式不是一蹴而就的，實際上很多將數(shù)據(jù)分析獨立作為IT部門之下的職能的企業(yè)都面臨一個核心的問題，即這些數(shù)據(jù)分析職能的人員更多是數(shù)據(jù)庫或數(shù)據(jù)挖掘出身的人員，但是他們都不是從業(yè)務部門晉升或調配過來的，因此他們對于業(yè)務的熟悉度，對于各部門的指標意義所在沒有理解，其生成的報告對于部門工作的指導有限。因此最終獨立數(shù)據(jù)分析部門的人員的素質需求是相當高的，除了對數(shù)據(jù)分析相關專業(yè)知識有基礎，還必須對于業(yè)務有充分理解才能勝任。

部門協(xié)同機制的重要性同時企業(yè)內部各部門與數(shù)據(jù)分析部門的協(xié)同機制也必須成熟，如在互聯(lián)網(wǎng)公司中，其管理架構的特點是產(chǎn)品項目管理模式。最典型的案例就是騰訊公司，其中各個部門都是以產(chǎn)品為單位設置的，旗下是對產(chǎn)品生產(chǎn)所需要配置的團隊結構，因此針對客戶的訴求，其團隊只需要對單一產(chǎn)品的功能進行改善即可，因此其效率極高。

傳統(tǒng)企業(yè)由于管理架構不易調整，更多采取的是折中的方案，其中移動運營商就有采取阿米巴團隊模式的方案開展工作的案例。通過將各部門中的人員抽調，針對專項的工作，各部門成員完全脫產(chǎn)對相關工作進行落地，以項目形式，設置針對本次項目的KPI，開展并完成項目內容，提升各個問題的處理效率。

在獨立的數(shù)據(jù)分析職能和與其他部門協(xié)同機制的建立下，企業(yè)才能真正應用所有收集到的數(shù)據(jù)資料，通過匹配的算法模型，最終為戰(zhàn)略及部門工作提供全面有效的指導建議。