大數(shù)據(jù)失敗案例之七宗罪

“我們正處于開(kāi)始階段，想了解下其他人正在做什么，有哪些成功案例?！盠iu說(shuō)：“而所有的失敗案例，也是我們必須學(xué)習(xí)并加以警惕的?！?/span>

很多人有著和Liu一樣的想法。Family Dollar Stores Inc.（美國(guó)知名折扣零售商，總部位于北卡羅來(lái)納的夏洛特，最近剛被另一家折扣連鎖店Dollar Tree Inc.收購(gòu)）的企業(yè)架構(gòu)總監(jiān)David Kropman也基于同樣原因參加了這次會(huì)議。“我們剛開(kāi)始大數(shù)據(jù)的探索，想了解正確的應(yīng)用場(chǎng)景，同時(shí)防止自己重蹈其他公司的覆轍。”Kropman表示。

Sicular的報(bào)告給出了足夠明晰的信息，可以讓Kropman和Liu回去分享給各自的團(tuán)隊(duì)，避免犯同樣的錯(cuò)誤。

Kropman說(shuō)：“大數(shù)據(jù)項(xiàng)目的失敗不單單是因?yàn)槟硞€(gè)原因，而是由多個(gè)因素一起導(dǎo)致的?！?/span>

對(duì)于大數(shù)據(jù)項(xiàng)目的失敗，Sicular總結(jié)出7個(gè)主要原因，并劃分為三個(gè)大類(lèi)：戰(zhàn)略、技能和分析。

戰(zhàn)略方面的失敗

1.組織惰性。某家旅游公司系統(tǒng)通過(guò)web日志數(shù)據(jù)的挖掘來(lái)提升客戶洞察。結(jié)果證明，用戶在瀏覽網(wǎng)站之后，隨后的消費(fèi)行為模式與管理層所認(rèn)為的不一致。當(dāng)團(tuán)隊(duì)匯報(bào)此事時(shí)，管理層認(rèn)為不值一提。但是，該團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有放棄，并通過(guò)嚴(yán)密的A/B測(cè)試，回?fù)袅斯芾韺拥妮p視。

這個(gè)案例的最終結(jié)果，不是每個(gè)CIO都能期盼的。但是，有一點(diǎn)是可以確定的：做好和管理層打交道的準(zhǔn)備，讓他們充分理解大數(shù)據(jù)是什么以及相應(yīng)的價(jià)值。要說(shuō)對(duì)CIO們有什么建議的話，Sicular認(rèn)為，不要在失敗的項(xiàng)目上過(guò)多糾纏，重新啟動(dòng)一個(gè)新的。

2.選擇了錯(cuò)誤的應(yīng)用場(chǎng)景。一家保險(xiǎn)公司想了解日常習(xí)慣和購(gòu)買(mǎi)生命保險(xiǎn)意愿之間的關(guān)聯(lián)性。由于隨后覺(jué)得習(xí)慣太過(guò)于寬泛，該公司將調(diào)查范疇限定到是否吸煙上。但是，工作仍然沒(méi)有實(shí)質(zhì)進(jìn)展?！安坏桨肽?，他們就終止了整個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)橐恢蔽茨馨l(fā)現(xiàn)任何有價(jià)值的信息。”Sicular說(shuō)。

這個(gè)項(xiàng)目的失敗是由于問(wèn)題的復(fù)雜性。在抽煙與否之間，該公司沒(méi)有注意到還有大片灰色地帶：很多人是先抽煙而后又戒煙了。在將問(wèn)題簡(jiǎn)單化動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下，這個(gè)部分被忽略了?！八麄儾皇轻t(yī)療健康方面的專家?！盨icular分析到。為此，她提醒聽(tīng)眾要對(duì)應(yīng)用案例排定優(yōu)先級(jí)，先易后難，循序漸進(jìn)。

技術(shù)層面的失敗

3.無(wú)法應(yīng)對(duì)料想之外的問(wèn)題。一家全球性公司的大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了很多深刻的洞察，并且計(jì)劃通過(guò)云讓全公司共享?！盀榇?，他們啟動(dòng)了一個(gè)云中的項(xiàng)目?！盨icular說(shuō)。

Sicular認(rèn)為，這樣做是有風(fēng)險(xiǎn)的 – 一個(gè)在受控的定制環(huán)境中獲得成功的項(xiàng)目，未必能適應(yīng)于生產(chǎn)環(huán)境中?！斑@個(gè)團(tuán)隊(duì)低估了效率方面的損耗。由于網(wǎng)絡(luò)擁塞的問(wèn)題，無(wú)法滿足全球各個(gè)分支順暢提交數(shù)據(jù)運(yùn)行分析的需求。”Sicular分析說(shuō)。

該公司應(yīng)該仔細(xì)思考下如何支撐大數(shù)據(jù)項(xiàng)目，梳理所需的技能并協(xié)調(diào)各IT分支的力量進(jìn)行支持?！坝捎诰W(wǎng)絡(luò)、安全或基礎(chǔ)設(shè)施的問(wèn)題，已經(jīng)有太多的大數(shù)據(jù)項(xiàng)目栽了跟頭。你必須事先想清楚，需要哪些方面的人手加入到項(xiàng)目中來(lái)?！盨icular表示。

4.缺乏大數(shù)據(jù)分析技能。一家零售公司的首席執(zhí)行官不認(rèn)同亞馬遜規(guī)?；?、扁平化的服務(wù)模式，因此讓CIO構(gòu)建一個(gè)客戶推薦引擎。項(xiàng)目最初的規(guī)劃是半年為期，但是團(tuán)隊(duì)很快認(rèn)識(shí)到諸如協(xié)同過(guò)濾（collaborative filtering）之類(lèi)的概念無(wú)法實(shí)現(xiàn)。為此，一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員提出做一個(gè)“假的推薦引擎”，把床單作為唯一的推薦產(chǎn)品。

這個(gè)假引擎的工作邏輯是：買(mǎi)攪拌機(jī)的人會(huì)買(mǎi)床單，買(mǎi)野營(yíng)書(shū)籍的人會(huì)買(mǎi)床單，買(mǎi)書(shū)的人會(huì)買(mǎi)床單。就是如此，床單是唯一的、默認(rèn)的推薦品。

盡管可笑，這個(gè)主意其實(shí)并不壞，默認(rèn)的推薦也能給企業(yè)帶來(lái)銷(xiāo)售上的提升。但是，由于大數(shù)據(jù)相關(guān)技能的缺失，真正意義上的引擎未能實(shí)現(xiàn)。Sicular表示，這是需要很長(zhǎng)時(shí)間探索和積累的。盡管過(guò)程曲折而漫長(zhǎng)，不過(guò)不用擔(dān)心，大數(shù)據(jù)的推進(jìn)是有明確階段劃分的，對(duì)CIO們來(lái)說(shuō)可以有針對(duì)性地加以應(yīng)對(duì)。這些階段包括：

·管理高層表示支持

·大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃形成

·進(jìn)行各種測(cè)試和驗(yàn)證

·流程上線并不斷完善（Sicular稱之為戰(zhàn)術(shù)階段）

·投資回報(bào)開(kāi)始顯現(xiàn)，企業(yè)真正體會(huì)到大數(shù)據(jù)的價(jià)值（Sicular稱之為戰(zhàn)略階段）

·技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)開(kāi)始構(gòu)建真正的數(shù)據(jù)產(chǎn)品（Sicular稱之為轉(zhuǎn)型階段）

數(shù)據(jù)分析本身的失敗

5.對(duì)數(shù)據(jù)過(guò)于相信。2008年，Google第一次開(kāi)始預(yù)測(cè)流感就取得了很好的效果，比美國(guó)疾病預(yù)防控制中心（Centers for Disease Control and Prevention）提前兩禮拜預(yù)測(cè)到了流感的爆發(fā)。但是，幾年之后，Google的預(yù)測(cè)比實(shí)際情況（由防控中心根據(jù)全美就診數(shù)據(jù)推算得出）高出了50%?！懊襟w過(guò)于渲染了Google的成功，出于好奇目的而搜索相關(guān)關(guān)鍵詞的人越來(lái)越多，從而導(dǎo)致了數(shù)據(jù)的扭曲?！盨icular說(shuō)。

因此，CIO在拿到數(shù)據(jù)之后，應(yīng)該從不同角度進(jìn)行加以審視，確保對(duì)數(shù)據(jù)的來(lái)源、驗(yàn)證方法、控制手段以及是否有臟數(shù)據(jù)等問(wèn)題都能胸有成竹。

6.提出了錯(cuò)誤的問(wèn)題。一家全球領(lǐng)先的汽車(chē)制造商決定開(kāi)展一個(gè)情感分析項(xiàng)目，為期6個(gè)月，耗資1千萬(wàn)美元。項(xiàng)目結(jié)束之后，該廠商將結(jié)果分享給經(jīng)銷(xiāo)商并試圖改變銷(xiāo)售模式。然后，所得出的結(jié)果最終被證明是錯(cuò)誤的。

“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒(méi)有花足夠的時(shí)間去了解經(jīng)銷(xiāo)商所面臨的問(wèn)題或業(yè)務(wù)建議，從而導(dǎo)致相關(guān)的分析毫無(wú)價(jià)值?！盨icular說(shuō)。
對(duì)此，Sicular提到了決策分析中的“滿意度（satisficing）”模型 -- 即放棄對(duì)最優(yōu)結(jié)果的偏執(zhí)，基于具體的情境，找到足夠好的解決方案?！澳拖滦宰?，去真正理解問(wèn)題以及企業(yè)可能從中獲得的收益?！盨icular解釋說(shuō)。

7.應(yīng)用了錯(cuò)誤的模型。為了尋找可供借鑒的案例，一位在銀行工作的博士研究了其他行業(yè)的大數(shù)據(jù)成功應(yīng)用。最終，他的目光落在了電信行業(yè)的客戶流失預(yù)測(cè)模型上。

該銀行從電信業(yè)聘請(qǐng)了一位專家，后者也很快構(gòu)建了評(píng)估用戶是否即將流失的模型。Sicular表示，當(dāng)時(shí)已進(jìn)入評(píng)測(cè)驗(yàn)證的最后階段，模型很快就將上線，而銀行也開(kāi)始準(zhǔn)備給那些被認(rèn)為即將流失的客戶發(fā)出信件加以挽留。但是，為了保險(xiǎn)起見(jiàn)，一位內(nèi)部專家被要求對(duì)模型進(jìn)行評(píng)估。

這位銀行業(yè)專家很快發(fā)現(xiàn)了令人驚奇的事情：不錯(cuò)，那些客戶的確即將流失，但并不是因?yàn)閷?duì)銀行的服務(wù)不滿意。他們之所以轉(zhuǎn)移財(cái)產(chǎn)（有時(shí)是悄無(wú)聲息的），是因?yàn)楦星閱?wèn)題 -- 正在為離婚做準(zhǔn)備。

了解模型的適用性、數(shù)據(jù)抽象的級(jí)別以及模型中隱含的細(xì)微差別，這些都是非常具有挑戰(zhàn)性的。“這是大數(shù)據(jù)分析的關(guān)鍵之一?！盨icular表示。為了大數(shù)據(jù)項(xiàng)目的成功，CIO還必須從道德、倫理和心理的角度進(jìn)行思考。