公司高管了解大數(shù)據(jù)分析(一)_數(shù)據(jù)分析師

　　現(xiàn)在,數(shù)據(jù)分析的力量正深刻影響著商業(yè)格局。抓住數(shù)據(jù)發(fā)展帶來的機遇,增加利潤,提升生產(chǎn)力甚至打造全新的業(yè)務單元,成為了企業(yè)的新需求——這不僅需要信息基礎設施領域的人才與投資,也需要變革思想觀念,組織一線培訓,提高團隊的執(zhí)行力。若沒有強大的執(zhí)行力,要充分駕馭數(shù)據(jù)分析的巨大浪潮將格外困難。

　　大數(shù)據(jù)對公司的影響非常廣泛,涉及市場營銷、風險、運營等,高級管理層能夠以不同的方式參與其中。某些情況下,可以將任務委托給首席信息官、首席市場官、首席戰(zhàn)略官等。其他公司或許需要新的角色,如首席數(shù)據(jù)官、首席技術官或者首席分析師等,來組建一流的數(shù)據(jù)分析中心團隊。

　　本文致力于闡明相關高管們最重要的任務以及提出一些關鍵問題,對于這些問題的回答有助于重設企業(yè)高管結構。重新構想高管的角色與職責,聽起來非常困難,但鑒于目前數(shù)據(jù)發(fā)展創(chuàng)造的機遇與挑戰(zhàn),如不重構高管結構,企業(yè)的發(fā)展將面臨危機,也有可能陷入更為激烈的競爭環(huán)境中。

　　數(shù)據(jù)分析團隊的六大任務

　　制定并實施一項大數(shù)據(jù)與先進分析戰(zhàn)略,需要的不僅僅是將數(shù)據(jù)提供給外部服務提供商進行數(shù)據(jù)挖掘,而是讓公司以經(jīng)營日常業(yè)務的方式應對轉變。變幻莫測的環(huán)境對高管團隊提出嚴格要求。經(jīng)驗豐富的高管具有不可替代性,他們能夠將理論應用于實際,引導企業(yè)渡過難關,作出艱難的權衡,在決策出現(xiàn)分歧時表明權威立場。新的數(shù)據(jù)分析文化,將成為企業(yè)領導力的新焦點,這是必然的發(fā)展趨勢。經(jīng)驗表明,數(shù)據(jù)分析團隊的需要完成六項任務。在分配任務與增設新職時,企業(yè)領導人需要充分評估這六大任務。

　　創(chuàng)新思維

　　已經(jīng)著手創(chuàng)新思維,革新觀念的高級團隊需要獲取數(shù)據(jù)分析知識,以此了解大數(shù)據(jù)的作用。同時,他們也需要接受數(shù)據(jù)已然成為業(yè)務核心這一事實。只有公司高層管理人員的思維與觀念發(fā)生轉變后,持久的行為變化才能輻射整個公司。初期階段,非常重要的一個問題在于“數(shù)據(jù)分析怎么樣才能幫助企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展?”這種發(fā)展通常發(fā)生在企業(yè)每一個重要的業(yè)務與職能部門中,由具有影響力的高級主管所領導。

　　一家大型運輸公司的領導人要求其首席戰(zhàn)略官負責數(shù)據(jù)分析。為了在公司高管中傳播新的思想與知識,該首席戰(zhàn)略官安排了高管們訪問一些具有數(shù)據(jù)頭腦的大公司。隨后,他要求每個業(yè)務部門將數(shù)據(jù)分析作為明年戰(zhàn)略規(guī)劃的重點之一。這一做法非常成功。一方面,大數(shù)據(jù)融入了各部門的戰(zhàn)略目標中;另一方面,其鼓勵各部門的管理人員關注大數(shù)據(jù)。不久之后,他們便開始分享各自的想法并不斷探索新的分析機遇——這一切給該公司注入了新的活力。

　　制定數(shù)據(jù)分析策略

　　與其他新興商業(yè)機遇相同,數(shù)據(jù)分析潛力仍未得到充分發(fā)掘,原因在于缺少清晰的戰(zhàn)略、計劃與標準。許多公司在該領域受挫,有些是因為沒有設置高管明確負責數(shù)據(jù)分析或者制定相關規(guī)劃;還有則是因為沒有開展充分的討論或者投入必要時間分清楚大數(shù)據(jù)分析的輕重緩急。

　　一家電信通訊公司的首席執(zhí)行官致力于發(fā)展數(shù)據(jù)分析,尤其是利用數(shù)據(jù)分析優(yōu)化客戶關系與定價。盡管該公司聘用了一名高級分析人員,但很快發(fā)展陷入了停滯。誠然,分析團隊付出了努力,深入探索模型與分析技術。但企業(yè)部門的同事沒有及時培訓其中級管理人員,如何使用這些模型:他們尚未了解這些分析與模型的潛力,因為這些并不是其戰(zhàn)略重點。

　　正如之前談到的,要充分實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析的潛力需要制定清晰的計劃。計劃需要劃分重點并明確路徑以實現(xiàn)預計的經(jīng)營業(yè)績,這與戰(zhàn)略規(guī)劃的流程相似。制定這樣的計劃需要團隊的支持。

　　在一家北美公司,首席執(zhí)行官要求在線數(shù)字運營負責人(他具備豐富的數(shù)據(jù)知識)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。首席執(zhí)行官同時要求,該負責人在制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須與其他不熟悉大數(shù)據(jù)的業(yè)務部門負責人合作。這項合作——將數(shù)據(jù)與分析技術專家和經(jīng)驗豐富的前線運營者結合起來——保證了計劃中列舉的分析目標關注實際、具有影響力的商業(yè)決策。此外,在高管互相分享彼此進程后,這種協(xié)作模式成為了其他業(yè)務部門規(guī)劃實踐的藍圖。

　　決定建設項目、需要購買或租借的服務

　　另外一些重要決策,也需要有權威、有經(jīng)驗的高級領導人負責,這些決策涉及數(shù)據(jù)集成,搭建高級分析模型與工具以改善運營狀況,由此就提出了巨大的資源需求?，F(xiàn)在,越來越多的外部供應商有能力提供核心數(shù)據(jù)、模型與工具。因此,企業(yè)需要高管的經(jīng)驗來權衡究竟是“獨立開發(fā)還是購買服務”?是否需要內(nèi)部獨立開發(fā)這些模型與分析工具,并徹底擁有這些自定的分析技術的知識產(chǎn)權以此滿足迫在眉睫的開發(fā)戰(zhàn)略需求與預期運營提升?或者規(guī)模擴張至關重要,以至于借用外部供應商的經(jīng)驗與人力是不是更為明智的選擇?創(chuàng)建強大的數(shù)據(jù)資產(chǎn)也需要高級領導的參與。限制關鍵外部數(shù)據(jù)的訪問需要就企業(yè)與客戶、供應商或其他價值鏈上的第三方建立高級伙伴關系。

　　不同零售商選擇了完全不同的道路,這讓企業(yè)領導人了解,其必須權衡的一系列因素。一些零售商與數(shù)據(jù)分析公司已經(jīng)簽訂了長期合同,涵蓋廣泛的數(shù)據(jù)分析需求。其他方,包括傳統(tǒng)企業(yè)與在線企業(yè),也對內(nèi)部數(shù)據(jù)與分析技術展開深入投資。每一個選擇都反映出戰(zhàn)略、金融與組織需求的動態(tài)集,這些都應該由高層管理而非中級管理人員決定。

　　確保數(shù)據(jù)分析技術專業(yè)優(yōu)勢

　　在任何戰(zhàn)略方案中,企業(yè)總需要分析專家助力實現(xiàn)快速穩(wěn)定發(fā)展。當今時代的數(shù)據(jù)分析博弈基于開放、云基礎設施,因此,所有內(nèi)部與外部數(shù)據(jù)能夠輕松地以用戶友好的方式整合。新環(huán)境也要求新的管理技能,調(diào)動更多資深數(shù)據(jù)專家。這些專家能夠開發(fā)預測或優(yōu)化模型,確保發(fā)展的可靠性。

　　目前,在世界最熱門的市場中,已經(jīng)有許多公司爭先尋找這些先進技術人才,爭取到這些寶貴的人力并讓他們與企業(yè)領導人真正互動起來,以此改變公司發(fā)展狀況是高層管理人員未來的真正任務,而這通常需要創(chuàng)造性的解決方案。

　　某家主流消費品企業(yè)的大數(shù)據(jù)領導人決定在遠離公司本部的地區(qū)投資建立一個數(shù)據(jù)分析中心,該區(qū)擁有豐富的數(shù)據(jù)科學家與數(shù)據(jù)工程師青睞的優(yōu)秀人才與文化環(huán)境。接下來,公司領導人完成最后一步,讓每個分析團隊與本部的業(yè)務團隊間實現(xiàn)直接聯(lián)系