
淺談?wù)l需要大數(shù)據(jù)_數(shù)據(jù)分析師培訓(xùn)
沒(méi)有產(chǎn)生多大的貢獻(xiàn),很可能永遠(yuǎn)也無(wú)法產(chǎn)生成效。
問(wèn)題出在哪里?首先,大數(shù)據(jù)已過(guò)度炒作,很多公司期待這些數(shù)據(jù)提供的價(jià)值,高于數(shù)據(jù)實(shí)際可以產(chǎn)生的價(jià)值。此外,分析軟件產(chǎn)生的見(jiàn)解很容易復(fù)制。如我們研究的某家銀行,根據(jù)大數(shù)據(jù)分析建立一個(gè)模型,可用來(lái)找出設(shè)置提款機(jī)的最佳地點(diǎn),但他們後來(lái)發(fā)現(xiàn),已經(jīng)有一些顧問(wèn)為別家銀行建立了類似的模型。此外,把數(shù)據(jù)分析產(chǎn)生的見(jiàn)解轉(zhuǎn)變成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),可能需要企業(yè)做一些改變,但企業(yè)本身不見(jiàn)得能做到。
不過(guò),大數(shù)據(jù)投資沒(méi)有效果的最大原因,在于大多數(shù)公司并未善用他們本來(lái)就有的資訊。他們不知道該如何管理那些資訊,分析資訊以了解相關(guān)情況,然後根據(jù)新的見(jiàn)解做出改變。公司不會(huì)因?yàn)榛ù箦X投資精密的分析工具,就神奇地培養(yǎng)出那些能力。
數(shù)位經(jīng)濟(jì)的重點(diǎn),在于獲取、分析、運(yùn)用資訊,以服務(wù)顧客。大多數(shù)公司只要根據(jù)營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)來(lái)做日常決策,就能大幅改善營(yíng)運(yùn)績(jī)效。但為什么沒(méi)看到有更多公司善用數(shù)據(jù)和分析?可能的原因之一,是他們的管理實(shí)務(wù)尚未跟上科技平臺(tái)的發(fā)展。
研究顯示,具備證據(jù)導(dǎo)向決策文化的公司,會(huì)讓所有決策者每天隨時(shí)取得績(jī)效數(shù)據(jù)。他們也會(huì)采行四種做法:建立一個(gè)無(wú)爭(zhēng)議的績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)源;提供各層級(jí)決策者幾近即時(shí)的意見(jiàn)回饋;清楚講明商業(yè)規(guī)則,并經(jīng)常因應(yīng)事實(shí)加以更新;為經(jīng)常做決策的員工,提供優(yōu)質(zhì)的指導(dǎo)和訓(xùn)練。
深入探索這些做法以前,先看一家從創(chuàng)立以來(lái)就具備證據(jù)導(dǎo)向決策文化的公司。
南方公司最知名的就是率先推出7-Eleven便利商店連鎖系統(tǒng)的概念。1970年代,他們把日本便利商店的事業(yè)分割出去,成為日本7-Eleven。首任執(zhí)行長(zhǎng)鈴木敏文(Toshifumi Suzuki)很早就認(rèn)定,便利商店的獲利關(guān)鍵,在于迅速的存貨周轉(zhuǎn)率,所以他把下訂單這個(gè)最重要的業(yè)務(wù)決定,交給便利商店的二十萬(wàn)名店員來(lái)負(fù)責(zé),而他們大多是兼職銷售人員。鈴木敏文認(rèn)為這些店員了解顧客,也握有最佳的資訊,最懂得判斷什么東西可以迅速出售。
為了幫助店員做決策,他把每日銷售報(bào)告和天氣預(yù)測(cè)之類的補(bǔ)充數(shù)據(jù),一并傳給每家便利商店。報(bào)告中詳列前一天賣出什么、去年同一天賣出什么、上次天氣狀況相似時(shí)賣出什么、其他分店賣出什么。日本的7- Eleven也賣生鮮食品,因此鈴木敏文安排每天補(bǔ)貨三次,讓店員可以根據(jù)即時(shí)需求來(lái)下單。他也讓店員接觸供應(yīng)商,鼓勵(lì)他們開(kāi)發(fā)適合當(dāng)?shù)乜腿嚎谖兜纳唐?。結(jié)果,三十多年來(lái),7-Eleven一直是日本獲利最好的零售商.
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