大數(shù)據(jù)如何讓小微企業(yè)成為“永動機”

在哥倫比亞大學和紐約大學的營銷學課中，有極大的篇幅都被同一個名字占據(jù)：Peter F. Drucker（彼得·德魯克）。這位被譽為現(xiàn)代管理學之父的營銷管理大師，在他逝世十年后的今天，依然影響著華爾街的營銷精英們。他著有的《德魯克論管理》、《二十一世紀的管理挑戰(zhàn)》和《德魯克精華》被當今很多管理大師視為管理學圣經(jīng)。

在與美國一著名營銷策劃公司的主管Harold Goetz（哈羅德·戈茨）交流的過程中，他多次向我推薦The Essential Drucker（《德魯克精華》）一書。戈茨先生認為，如果我們沒有時間和精力去仔細閱讀德魯克的著作，《德魯克精華》會讓我們對于他的思想有一個初步的、系統(tǒng)的認識。然后再去尋找自己感興趣的方面，去閱讀德魯克其他的著作。我對于德魯克的最初認識，就是源自于《德魯克精華》一書，而正是這本書，使得我產(chǎn)生了對于如何用大數(shù)據(jù)將德魯克的理論落實的興趣。

《德魯克精華》總結了德魯克一生中最為精華、最為重要的觀點。在這本濃縮了德魯克所有精華觀點的書中，德魯克專門拿出一章來講營利性組織該如何向非營利性組織學習。德魯克在《非營利組織的管理：原理與實踐》一書中提到，如何能夠保持員工的積極性，是每一個企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。上到大型集團，下到小微企業(yè)，任何運營超過一段時間、進入公司發(fā)展平穩(wěn)期的企業(yè)都會面臨著調動和保持老員工積極性的問題。

德魯克認為解決營利性組織員工積極性問題的關鍵，就是要讓企業(yè)和公司向非營利性組織學習。非營利性組織通過對于自身理念的宣傳，將其所追求的理想，作為組織共同奮斗的目標灌輸給每一個員工。這種對于共同理想的追求將會不斷驅使著這些無薪或低薪的員工向組織的目標前進。而這種非營利性組織的理想就相當于公司的企業(yè)文化。

那么對于企業(yè)來說，企業(yè)文化的建設和推廣，將是決定其是否能夠持續(xù)刺激員工積極性的關鍵所在。

然而，對于小微企業(yè)來說，建立起有效的企業(yè)文化，在短時間內難以被實現(xiàn)。雖然小微企業(yè)的員工數(shù)量較少，相對于大型企業(yè)來說，員工的積極性比較容易被調動?？墒?，倘若小微企業(yè)也出現(xiàn)了員工積極性的缺乏，對于企業(yè)的損害將是巨大的。

小微企業(yè)看似處于整個商業(yè)社會食物鏈的最底層，實際上卻是組成商業(yè)社會的主體部分。根據(jù)長尾理論，小微企業(yè)對于整個商業(yè)社會的影響實際上并不比商業(yè)巨頭們小。況且所有大型企業(yè)的前身都是小微企業(yè)。倘若一家小微企業(yè)能夠將企業(yè)文化建立完善，使得員工的積極性得以長時間的保持。那么這家企業(yè)具有的潛力是巨大的，前景是絕對光明的。像這樣具備了完善的企業(yè)文化體系的小微企業(yè)，將會迅速地崛起。

在之前的文章中，我談到了狹義大數(shù)據(jù)論在現(xiàn)階段商業(yè)社會的三個應用：打破企業(yè)內部的障礙、打破行業(yè)之間的壁壘、打破顧客對營銷的反感。其中大數(shù)據(jù)對于打破企業(yè)內部障礙的指導作用，恰恰能夠解決老員工缺乏積極性的問題。

我在參與國內一家營銷策劃公司的一個項目的時候，遇到過這樣一個案例。浙江省一家上市紡織公司找到我們，希望我們給他們解決企業(yè)效率低下，收入連年下滑的問題。經(jīng)過分析后，我們清楚地意識到，這家上市公司最大的問題就是老員工消極怠工，使得整個公司的氛圍相當負面。新員工在進入公司后，積極性也迅速地被磨平。在發(fā)現(xiàn)了這樣的問題以后，我們與公司的負責人進行了溝通。這家公司的負責人，實際上對于這個問題早已明了。但是因為老員工有了一定的資歷，而且擁有著相當寶貴的經(jīng)驗，再加上公司在改制時和老員工曾經(jīng)簽訂了新合同，導致于公司無法將這些所謂的“毒瘤”清除。這家公司的領導將希望寄托于我們，希望我們能夠提供一個清除這些老員工的方法。實際上，在了解德魯克的思想以后，我們能夠清晰地認識到，這家公司的問題其實出現(xiàn)在了企業(yè)文化的嚴重確缺失上。但是由于他們認為，企業(yè)文化推行的速度慢、見效周期長，同時當時大數(shù)據(jù)技術還不成熟，所以這家上市公司并沒有接受我們的改造。前不久，我在與營銷策劃公司CEO的聊天中得知，這家上市公司直到現(xiàn)在依然處于困境當中。

在管理一家上市企業(yè)的時候，實際上與管理小微企業(yè)沒有本質上的區(qū)別。甚至管理小微企業(yè)比管理上市企業(yè)還要困難。那么小微企業(yè)應該如何迅速地建立起一個有效的、深刻的企業(yè)文化體系呢？

一家企業(yè)就如同一個電路板，每個員工就像是電路板上的一個元件。每個電路元件之間如果存在著非常大的電阻，那么這個電路板的運行效率將會非常之低。而狹義大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，將能夠幫助小微企業(yè)疏通電路間的電阻，提高企業(yè)的效率。

我們將大數(shù)據(jù)分析推行到企業(yè)的所有部門，推行到每一個員工，授予每一個員工對大數(shù)據(jù)的使用權。所有職能部門在運營的時候，均從大數(shù)據(jù)的角度出發(fā)，通過對大數(shù)據(jù)的分析來進行決策。每個部門都要對大數(shù)據(jù)的解讀和分析進行共享。

例如一家B2C公司，在獲得了顧客及潛在顧客的大數(shù)據(jù)后，將這組大數(shù)據(jù)進行共享。管理部門通過對這組大數(shù)據(jù)的分析，來合理地分配資源，最大化公司資源的價值。管理部門對于大數(shù)據(jù)的掌握，將打破公司職能部門之間的界限。各個職能部門將得到有機的融合，并且共同參與到公司的決策中來。生產(chǎn)部門通過對這組大數(shù)據(jù)的分析，來判斷什么樣的產(chǎn)品能夠最迎合顧客的需求，從而確定每一項產(chǎn)品的生產(chǎn)量。營銷部門通過分析同一組大數(shù)據(jù)，來制定最合理的營銷方案，針對每一位顧客的需求制定相應的銷售計劃。財務部門通過分析這組大數(shù)據(jù)來預判公司的收入，制定公司的財政計劃。這種有機的大數(shù)據(jù)化，能夠最大化公司投入的效果，并持續(xù)地刺激員工的積極性。

我們要知道，每一個員工對于大數(shù)據(jù)的解讀和分析都將推動整個公司的發(fā)展。而對于大數(shù)據(jù)的理解將是決定員工價值的重要部分。這種模式將會最大化地調動起員工的積極性。同時，根據(jù)狹義大數(shù)據(jù)論，隨著大數(shù)據(jù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)量將會不斷擴大，直至我們人類無法企及的高度。這樣龐大的數(shù)據(jù)量可以持續(xù)地刺激員工去探索，刺激員工去為企業(yè)創(chuàng)造價值。

當公司自上而下、自內而外地大數(shù)據(jù)化之后，企業(yè)文化的推廣將會一馬平川。

甚至可以說，大數(shù)據(jù)化本身就是一種企業(yè)文化。

狹義大數(shù)據(jù)對于打破企業(yè)內部障礙的作用，實際上相當于企業(yè)文化的作用。這種員工之間的協(xié)作、部門之間的數(shù)據(jù)共享將會形成一種良好的企業(yè)氛圍。

在擁有這種良好的企業(yè)氛圍之后，公司可以再通過大數(shù)據(jù)分析來確定公司最終能夠達到的最理想狀態(tài)。這種最理想狀態(tài)將會成為公司架設企業(yè)文化的重要依據(jù)。

如同一臺發(fā)動機，公司各個部門、每個員工都是這臺發(fā)動機中的一個齒輪。齒輪在轉動的時候，必然會和其他的齒輪產(chǎn)生摩擦。這種摩擦所做的功，就是我們講的DWL（無謂損失）。而大數(shù)據(jù)化和企業(yè)文化的有機結合，就如同一個完美的潤滑劑，讓齒輪與齒輪之間的摩擦減小，甚至完全消失。根據(jù)達芬奇提出的理論，一臺機器一旦開始運轉，如果沒有摩擦阻力的作用，是可以永久持續(xù)運動的。

也就是說在大數(shù)據(jù)化與企業(yè)文化的共同作用下，小微企業(yè)就能夠充分調動員工的積極性，打破部門間的障礙。即使無法實現(xiàn)永動的夢想，小微企業(yè)也可以得到迅速的發(fā)展。

所以說，合理利用大數(shù)據(jù)，可以讓小微企業(yè)在低投入的情況下，創(chuàng)造出驚人的財富。