大數(shù)據(jù)如何讓小微企業(yè)成為“永動機”

在哥倫比亞大學(xué)和紐約大學(xué)的營銷學(xué)課中，有極大的篇幅都被同一個名字占據(jù)：Peter F. Drucker（彼得·德魯克）。這位被譽為現(xiàn)代管理學(xué)之父的營銷管理大師，在他逝世十年后的今天，依然影響著華爾街的營銷精英們。他著有的《德魯克論管理》、《二十一世紀的管理挑戰(zhàn)》和《德魯克精華》被當今很多管理大師視為管理學(xué)圣經(jīng)。

在與美國一著名營銷策劃公司的主管Harold Goetz（哈羅德·戈茨）交流的過程中，他多次向我推薦The Essential Drucker（《德魯克精華》）一書。戈茨先生認為，如果我們沒有時間和精力去仔細閱讀德魯克的著作，《德魯克精華》會讓我們對于他的思想有一個初步的、系統(tǒng)的認識。然后再去尋找自己感興趣的方面，去閱讀德魯克其他的著作。我對于德魯克的最初認識，就是源自于《德魯克精華》一書，而正是這本書，使得我產(chǎn)生了對于如何用大數(shù)據(jù)將德魯克的理論落實的興趣。

《德魯克精華》總結(jié)了德魯克一生中最為精華、最為重要的觀點。在這本濃縮了德魯克所有精華觀點的書中，德魯克專門拿出一章來講營利性組織該如何向非營利性組織學(xué)習(xí)。德魯克在《非營利組織的管理：原理與實踐》一書中提到，如何能夠保持員工的積極性，是每一個企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。上到大型集團，下到小微企業(yè)，任何運營超過一段時間、進入公司發(fā)展平穩(wěn)期的企業(yè)都會面臨著調(diào)動和保持老員工積極性的問題。

德魯克認為解決營利性組織員工積極性問題的關(guān)鍵，就是要讓企業(yè)和公司向非營利性組織學(xué)習(xí)。非營利性組織通過對于自身理念的宣傳，將其所追求的理想，作為組織共同奮斗的目標灌輸給每一個員工。這種對于共同理想的追求將會不斷驅(qū)使著這些無薪或低薪的員工向組織的目標前進。而這種非營利性組織的理想就相當于公司的企業(yè)文化。

那么對于企業(yè)來說，企業(yè)文化的建設(shè)和推廣，將是決定其是否能夠持續(xù)刺激員工積極性的關(guān)鍵所在。

然而，對于小微企業(yè)來說，建立起有效的企業(yè)文化，在短時間內(nèi)難以被實現(xiàn)。雖然小微企業(yè)的員工數(shù)量較少，相對于大型企業(yè)來說，員工的積極性比較容易被調(diào)動。可是，倘若小微企業(yè)也出現(xiàn)了員工積極性的缺乏，對于企業(yè)的損害將是巨大的。

小微企業(yè)看似處于整個商業(yè)社會食物鏈的最底層，實際上卻是組成商業(yè)社會的主體部分。根據(jù)長尾理論，小微企業(yè)對于整個商業(yè)社會的影響實際上并不比商業(yè)巨頭們小。況且所有大型企業(yè)的前身都是小微企業(yè)。倘若一家小微企業(yè)能夠?qū)⑵髽I(yè)文化建立完善，使得員工的積極性得以長時間的保持。那么這家企業(yè)具有的潛力是巨大的，前景是絕對光明的。像這樣具備了完善的企業(yè)文化體系的小微企業(yè)，將會迅速地崛起。

在之前的文章中，我談到了狹義大數(shù)據(jù)論在現(xiàn)階段商業(yè)社會的三個應(yīng)用：打破企業(yè)內(nèi)部的障礙、打破行業(yè)之間的壁壘、打破顧客對營銷的反感。其中大數(shù)據(jù)對于打破企業(yè)內(nèi)部障礙的指導(dǎo)作用，恰恰能夠解決老員工缺乏積極性的問題。

我在參與國內(nèi)一家營銷策劃公司的一個項目的時候，遇到過這樣一個案例。浙江省一家上市紡織公司找到我們，希望我們給他們解決企業(yè)效率低下，收入連年下滑的問題。經(jīng)過分析后，我們清楚地意識到，這家上市公司最大的問題就是老員工消極怠工，使得整個公司的氛圍相當負面。新員工在進入公司后，積極性也迅速地被磨平。在發(fā)現(xiàn)了這樣的問題以后，我們與公司的負責人進行了溝通。這家公司的負責人，實際上對于這個問題早已明了。但是因為老員工有了一定的資歷，而且擁有著相當寶貴的經(jīng)驗，再加上公司在改制時和老員工曾經(jīng)簽訂了新合同，導(dǎo)致于公司無法將這些所謂的“毒瘤”清除。這家公司的領(lǐng)導(dǎo)將希望寄托于我們，希望我們能夠提供一個清除這些老員工的方法。實際上，在了解德魯克的思想以后，我們能夠清晰地認識到，這家公司的問題其實出現(xiàn)在了企業(yè)文化的嚴重確缺失上。但是由于他們認為，企業(yè)文化推行的速度慢、見效周期長，同時當時大數(shù)據(jù)技術(shù)還不成熟，所以這家上市公司并沒有接受我們的改造。前不久，我在與營銷策劃公司CEO的聊天中得知，這家上市公司直到現(xiàn)在依然處于困境當中。

在管理一家上市企業(yè)的時候，實際上與管理小微企業(yè)沒有本質(zhì)上的區(qū)別。甚至管理小微企業(yè)比管理上市企業(yè)還要困難。那么小微企業(yè)應(yīng)該如何迅速地建立起一個有效的、深刻的企業(yè)文化體系呢？

一家企業(yè)就如同一個電路板，每個員工就像是電路板上的一個元件。每個電路元件之間如果存在著非常大的電阻，那么這個電路板的運行效率將會非常之低。而狹義大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，將能夠幫助小微企業(yè)疏通電路間的電阻，提高企業(yè)的效率。

我們將大數(shù)據(jù)分析推行到企業(yè)的所有部門，推行到每一個員工，授予每一個員工對大數(shù)據(jù)的使用權(quán)。所有職能部門在運營的時候，均從大數(shù)據(jù)的角度出發(fā)，通過對大數(shù)據(jù)的分析來進行決策。每個部門都要對大數(shù)據(jù)的解讀和分析進行共享。

例如一家B2C公司，在獲得了顧客及潛在顧客的大數(shù)據(jù)后，將這組大數(shù)據(jù)進行共享。管理部門通過對這組大數(shù)據(jù)的分析，來合理地分配資源，最大化公司資源的價值。管理部門對于大數(shù)據(jù)的掌握，將打破公司職能部門之間的界限。各個職能部門將得到有機的融合，并且共同參與到公司的決策中來。生產(chǎn)部門通過對這組大數(shù)據(jù)的分析，來判斷什么樣的產(chǎn)品能夠最迎合顧客的需求，從而確定每一項產(chǎn)品的生產(chǎn)量。營銷部門通過分析同一組大數(shù)據(jù)，來制定最合理的營銷方案，針對每一位顧客的需求制定相應(yīng)的銷售計劃。財務(wù)部門通過分析這組大數(shù)據(jù)來預(yù)判公司的收入，制定公司的財政計劃。這種有機的大數(shù)據(jù)化，能夠最大化公司投入的效果，并持續(xù)地刺激員工的積極性。

我們要知道，每一個員工對于大數(shù)據(jù)的解讀和分析都將推動整個公司的發(fā)展。而對于大數(shù)據(jù)的理解將是決定員工價值的重要部分。這種模式將會最大化地調(diào)動起員工的積極性。同時，根據(jù)狹義大數(shù)據(jù)論，隨著大數(shù)據(jù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)量將會不斷擴大，直至我們?nèi)祟悷o法企及的高度。這樣龐大的數(shù)據(jù)量可以持續(xù)地刺激員工去探索，刺激員工去為企業(yè)創(chuàng)造價值。

當公司自上而下、自內(nèi)而外地大數(shù)據(jù)化之后，企業(yè)文化的推廣將會一馬平川。

甚至可以說，大數(shù)據(jù)化本身就是一種企業(yè)文化。

狹義大數(shù)據(jù)對于打破企業(yè)內(nèi)部障礙的作用，實際上相當于企業(yè)文化的作用。這種員工之間的協(xié)作、部門之間的數(shù)據(jù)共享將會形成一種良好的企業(yè)氛圍。

在擁有這種良好的企業(yè)氛圍之后，公司可以再通過大數(shù)據(jù)分析來確定公司最終能夠達到的最理想狀態(tài)。這種最理想狀態(tài)將會成為公司架設(shè)企業(yè)文化的重要依據(jù)。

如同一臺發(fā)動機，公司各個部門、每個員工都是這臺發(fā)動機中的一個齒輪。齒輪在轉(zhuǎn)動的時候，必然會和其他的齒輪產(chǎn)生摩擦。這種摩擦所做的功，就是我們講的DWL（無謂損失）。而大數(shù)據(jù)化和企業(yè)文化的有機結(jié)合，就如同一個完美的潤滑劑，讓齒輪與齒輪之間的摩擦減小，甚至完全消失。根據(jù)達芬奇提出的理論，一臺機器一旦開始運轉(zhuǎn)，如果沒有摩擦阻力的作用，是可以永久持續(xù)運動的。

也就是說在大數(shù)據(jù)化與企業(yè)文化的共同作用下，小微企業(yè)就能夠充分調(diào)動員工的積極性，打破部門間的障礙。即使無法實現(xiàn)永動的夢想，小微企業(yè)也可以得到迅速的發(fā)展。

所以說，合理利用大數(shù)據(jù)，可以讓小微企業(yè)在低投入的情況下，創(chuàng)造出驚人的財富。