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如何建立數(shù)字化優(yōu)勢
2014-08-04
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　　如今，社交媒體、移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)等新技術(shù)突飛猛進，這些創(chuàng)新成果被消費者和員工廣泛使用，F(xiàn)acebook 的用戶數(shù)已突破 10 億大關(guān)，全球的手機數(shù)量超過 60 億部，員工在家中工作時提出的解決方案常常比工作崗位上的解決方案高出一籌，很多消費者對技術(shù)的了解程度甚至超過銷售人員。

　　各行各業(yè)的管理人員都面臨著令人眼花繚亂的全新數(shù)字化機遇，雖然他們對此非常重視，但卻意見各異。那么，企業(yè)應該如何恰當?shù)貙Υ屠脛?chuàng)新的前沿技術(shù)？如何讓自己的企業(yè)迅速建立起“數(shù)字化優(yōu)勢”？MIT斯隆管理學院數(shù)字企業(yè)研究中心喬治·維斯特曼（George Westerman）是知名的數(shù)字企業(yè)研究專家，也是凱捷咨詢和MIT斯隆管理學院聯(lián)合發(fā)起的《數(shù)字化優(yōu)勢》調(diào)研報告的領(lǐng)銜專家之一。本期高端訪談，我們請他來分享這個話題上的觀點。

　　自上而下的數(shù)字化

　　記者：首先，請您給“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”下一個明確的定義。

　　喬治·維斯特曼：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是指企業(yè)應用移動設備、社交網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)置設備來改變他們傳統(tǒng)做生意的方式，這包括改變客戶參與、改變公司內(nèi)部運營流程、甚至改變他們的商業(yè)模式。在這方面做得好的企業(yè)將從客戶滿意度提升、公司效率提高和生產(chǎn)效率改進中獲得巨大好處。我們調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)比同行其他競爭者的盈利能力高出26%。

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場“全民運動”。我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，無論是高科技產(chǎn)業(yè)還是最傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)和工業(yè)，每一行業(yè)都有數(shù)字化轉(zhuǎn)型高手。這證明，所有行業(yè)都是可以數(shù)字化轉(zhuǎn)型的。而且未來，沒有任何一個行業(yè)一個企業(yè)可以離開數(shù)字化轉(zhuǎn)型還能生存下來。

　　記者：你們的報告認為，企業(yè)數(shù)字化改革只能從高層制定數(shù)字化戰(zhàn)略開始，自上而下地改革，依據(jù)何在？

　　喬治·維斯特曼：大型企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須自上而下，自下而上肯定行不通。企業(yè)必須對數(shù)字轉(zhuǎn)型的方向有一個清晰的認識，然后制定相應的管理協(xié)調(diào)機制，以及資源再分配體系，以保證公司朝正確的方向前進。

　　客戶體驗等數(shù)字化轉(zhuǎn)型維度的確可以從部門改善開始，但是這些舉措很容易被局限在某個單獨部門。由于大公司內(nèi)部的職責劃分明確，這些部門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型哪怕得到實施也不能在全公司推廣。所以，部門層面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是有意義的，但遠遠不夠。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的精髓在于打破部門局限，圍繞客戶體驗、產(chǎn)品再塑流程。

　　我們可以從案例和數(shù)據(jù)兩方面進一步分析。耐克公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型最初是從中層開始的，將產(chǎn)品設計數(shù)字化，采用了大量社會化營銷方案，并設計了量身定制的生產(chǎn)服務。這些獨立的創(chuàng)新非常成功，但是卻忽視了各個互不關(guān)聯(lián)的“孤島”間潛在的協(xié)同效應。2010年，耐克成立了跨部門運作的“數(shù)字化運動”部門，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的潛能才真正爆發(fā)出來。該部門在企業(yè)內(nèi)部提供技術(shù)資源、預算和協(xié)作，目標在于打造完整的消費者體驗，對快速變化的消費偏好做出響應乃至引導。如今，耐克大部分客戶服務數(shù)字化項目都由該部門牽頭，不斷地在Nike+品牌下發(fā)布新產(chǎn)品。

　　任何地方都可能有好的創(chuàng)意產(chǎn)生，我們必須鼓勵公司全體員工參與到社會化創(chuàng)新中來，但只有自上而下才有可能真正推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　與此同時，數(shù)字化轉(zhuǎn)型比較成功的公司不僅可以從實物資產(chǎn)中獲得比行業(yè)平均水平高出9%的收益，凈利潤率成長也遠高于同行平均水平，我們稱之為數(shù)字化精英企業(yè)；那些自下而上在不同部門推行各自數(shù)字化實踐的公司，我們稱之為數(shù)字化時尚企業(yè)，它們雖然也有不錯的成長，收益較同行高出6%，但凈利潤卻比行業(yè)平均低11%——也就是說，它們很可能看起來很不錯，但實際卻沒能給企業(yè)帶來正向的利潤。除此之外，我們看到那些保守企業(yè)，還沒有開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，它們雖然利潤率也還可以保持正向成長，但它們的資產(chǎn)收益率卻遠低于所有開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)、數(shù)字化時尚企業(yè)和數(shù)字化精英企業(yè)。

　　記者：那么，公司該如何制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以適應現(xiàn)在以及未來的需求？

　　喬治·維斯特曼：有好多方法，但是有一種非?；镜姆ㄩT。過去，我們制定的是業(yè)務戰(zhàn)略，要做客戶、價格、區(qū)域等定位。等這些策略都定下來才問：我們是否有足夠的技術(shù)儲備，數(shù)據(jù)架構(gòu)去實現(xiàn)這些戰(zhàn)略，為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，我們還需要做些什么，技術(shù)能支持我們做這些嗎？過去50年，我們一直都這樣做，但現(xiàn)在你必須把技術(shù)和業(yè)務放在一起、放在第一位考慮。每當提起商業(yè)上的企圖，馬上就會想，現(xiàn)在都有些什么技術(shù)上的新趨勢、商業(yè)環(huán)境環(huán)境又發(fā)生了那些變化，這樣綜合所有元素，再開始思考技術(shù)可以讓我們做什么?？梢哉f，現(xiàn)在沒有單獨的IT戰(zhàn)略，IT戰(zhàn)略就是公司戰(zhàn)略。

　　所以，最核心的變化是，讓技術(shù)成為思維的一部分，成為商業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動器，而不是事后考慮的內(nèi)容。有時候甚至是“先技術(shù)，后戰(zhàn)略”，然后是公司組織架構(gòu)調(diào)整。

　　記者：看起來數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，打破公司舊有的形式和流程再造都是必須的，那么公司組織機構(gòu)上如何調(diào)整，來更好地適應和促進變革？

　　喬治·維斯特曼：你需要建立一個適合公司數(shù)字化戰(zhàn)略水平的分享和協(xié)調(diào)機制，涉及的內(nèi)容包括資金、技能、標準、技術(shù)等所有敏感資源。你可能沒必要重新調(diào)整組織架構(gòu)，只需招聘一些新員工來負責數(shù)字化業(yè)務。但多數(shù)公司會發(fā)現(xiàn)它們需要建立一個全新的組織架構(gòu)，簡單的如成立一個指導委員會，或者像耐克成立一個全新的數(shù)字運動事業(yè)部。有些愜意可能發(fā)現(xiàn)，當它們開始開發(fā)數(shù)字能力或者樹立自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景時，自然就想要重組組織架構(gòu)，例如亞洲涂料公司（Asian Paints）在對業(yè)務集中化時就是這么做的。

　　如何成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導者

　　記者：CEO/CIO/CMO，誰更應該成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力？

　　喬治·維斯特曼：具體是誰來主導可能不是最重要的，關(guān)鍵是看誰有能力推動這場變革。一個好的數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動者，必須對數(shù)字化時代企業(yè)的未來有清晰的認識，能夠創(chuàng)建一個全新的、強有力的治理機制，并且有很好的溝通能力，推動全公司投入這場轉(zhuǎn)型變革。

　　記者：高層管理該怎么做，適應在數(shù)字時代的新要求？

　　喬治·維斯特曼：如果公司高層管理人員還沒開始考慮數(shù)字技術(shù)可能給自己企業(yè)帶來的潛在機會和風險，那么，你們最好馬上開始：先去看看競爭對手是怎么跟客戶溝通的，然后研究它們的內(nèi)部運作流程是否發(fā)生某種程度的改變。否則，自己的客戶會很快流失到那些具備了數(shù)字化優(yōu)勢的企業(yè)那里。

　　研究過同行之后，最好也能夠研究一下其他行業(yè)的案例，或許能夠給企業(yè)管理者帶來啟發(fā)，或許某些公司正在侵蝕你的領(lǐng)地。例如，倫敦出租車公司一直認為它們是處于壟斷地位的，但是手機訂車公司Hailo出現(xiàn)完全改變了格局。Hailo將司機和客戶以一種全新的方式連接起來，這種方式早年在旅游行業(yè)和酒店行業(yè)都出現(xiàn)過，現(xiàn)在，輪到出租車行業(yè)里。

　　此外，最好能夠再做些小規(guī)模實驗，來體驗并真正了解數(shù)字技術(shù)的精髓，然后開始重新思考公司的數(shù)字化未來。

　　考察過宏觀因素之后，企業(yè)還必須審視自身。我們在調(diào)研中看到，那些數(shù)字化轉(zhuǎn)型做得出色的企業(yè)，往往都有一個結(jié)構(gòu)完整的數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，由此它們隨時可以根據(jù)獲得的數(shù)據(jù)來制定或者改進商業(yè)計劃。就是說，如果企業(yè)目前的數(shù)據(jù)還是一團糟，那你首先需要整理它。原因很簡單，如果你對你的客戶喜好和過往購買行為都不了解的話，是不可能對客戶需求做出準確而及時反應的；如果對公司的運營數(shù)據(jù)還不清楚，也不可能預知即將發(fā)生的變化對公司的影響。你必須對公司的產(chǎn)品和運營有一個清楚的認識，否則是無法推動一場高效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的。

　　而且數(shù)字化領(lǐng)先企業(yè)的IT領(lǐng)導和商業(yè)領(lǐng)導之間保持密切關(guān)系。好的IT領(lǐng)導將在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中扮演非常重要的角色。即使數(shù)字轉(zhuǎn)型不是由IT部門負責，那轉(zhuǎn)型負責人也必須求助于IT部門去改變公司舊有IT系統(tǒng)。

　　我在《IT的真正業(yè)務》（The Real Business of IT： How CIOs Create and Communicate Value）這部書里曾經(jīng)指出，IT管理者想要成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴，必須采取三步走：用創(chuàng)新的視角重新思考你所提供的服務，研究如何通過IT服務幫助公司盈利，然后嘗試著改變業(yè)務部門原來的項目投資管理方式。

       （來源：IT經(jīng)理世界）

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