來源 | 接地氣學(xué)堂

做數(shù)據(jù)分析的同學(xué)們都遇到過這個問題：從多維度分析問題，提出對業(yè)務(wù)有意義的建議。這個題目看起來很簡單，可很多同學(xué)辛辛苦苦跑了一堆報表，結(jié)果只落得業(yè)務(wù)一堆抱怨：

• “你這一堆說明了啥！”
• “你的重點在哪里？”
• “你的維度太單一了！”

好！冤！枉！

明明出了那么多組數(shù)據(jù)，為什么還被說“分析維度不夠多？”今天我們系統(tǒng)解答一下。問題的本質(zhì)是：業(yè)務(wù)口中的“多維度”，完全不是你想的那個“多維度”。

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數(shù)據(jù)分析眼中的多維度

對數(shù)據(jù)分析師而言，多維度，往往指的是數(shù)據(jù)指標(biāo)的拆分維度。舉個簡單的例子：3月份銷售額3個億。這就是一個指標(biāo)，沒有拆分維度。如果加了分類維度，就是下邊的效果：

注意：比起只看總數(shù)，用多維度拆解數(shù)據(jù)，是能更精確的定位數(shù)據(jù)的。常見的方法有兩種：一、添加過程指標(biāo)；二、按業(yè)務(wù)管理方式添加分類維度。比如只看總銷售金額，我們發(fā)現(xiàn)差3000萬達標(biāo)，可我們并不知道為什么不達標(biāo)。這時候如果拆解細一點，比如：

1、添加分類維度：看到哪個業(yè)務(wù)線沒做好（如下圖）

2、添加過程指標(biāo)：看到從用戶意向到付費，哪個環(huán)節(jié)出了問題（如下圖）

增加過程指標(biāo)+分類維度，就能更精準(zhǔn)的定位問題。甚至一些簡單的結(jié)論已經(jīng)呼之欲出了。正因如此，很多數(shù)據(jù)分析師把業(yè)務(wù)口中的“多維度”，直接理解成了“維度多”。一聽到要做分析，振臂高呼“拆！拆！拆！”層層疊疊做了一大堆交叉表，把各個分類維度的數(shù)據(jù)都做了出來（如下圖）。

然而，僅僅“多”，就足夠了嗎？

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業(yè)務(wù)眼中的多維度

業(yè)務(wù)口中的“多維度”，完全不是這個意思。業(yè)務(wù)腦子里裝的是不是數(shù)據(jù)庫里的表結(jié)構(gòu)，而是一個個具體的問題。當(dāng)業(yè)務(wù)看到“3月份銷售沒有達標(biāo)”腦子里想的多維度是這樣的：

是不是看傻眼了。

你會發(fā)現(xiàn)，單純的拆解數(shù)據(jù)根本無法回答上邊的問題。是滴，一個都回答不了。甚至單靠看數(shù)據(jù)都沒法回答這些問題。即使把問題定位到：“3月業(yè)績不達標(biāo)是因為A大區(qū)3個分公司的客戶意向簽約太少”，定位到這么細的程度，也不能回答上邊的問題。因為到底意向太少，是因為對手發(fā)力了、產(chǎn)品沒做好、活動沒跟上、用戶需求有變化……還是沒解釋清。具體的業(yè)務(wù)問題，一個都沒有回答。自然業(yè)務(wù)看了一臉懵逼了。

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真正的多維度分析，這么做

從本質(zhì)上看，真正的多維度分析，其實考的不是數(shù)據(jù)計算能力，而是策略能力。具體來說是三個方面：

1. 把業(yè)務(wù)上理由，轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)上論證。
2. 堵住借口：業(yè)務(wù)不要總試圖甩鍋，集中精力想能干點啥。
3. 找到癥結(jié)：在一堆影響因素里，找到最關(guān)鍵的那個，集中發(fā)力。

注意，這三件事是有順序的。先把數(shù)據(jù)論證方式列清楚，避免大家放空炮（數(shù)據(jù)不能論證的理由就閉嘴，是個非常好的議事規(guī)則）。之后先堵借口，找借口并不能解決問題，因此先把各種逃跑路線堵上。最后再集中想辦法，想辦法的時候，從大到小，從粗到細，先搞大問題。綜上，這個事可以分六步做。

▌第一步，要先對業(yè)務(wù)明里、暗里提出的說法做分類。

對每一類問題，構(gòu)建分析假設(shè)，把業(yè)務(wù)理由轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)邏輯，拿數(shù)據(jù)說話（如下圖）。

▌第二步，優(yōu)先排除借口。

讓大家把精力集中在。往往借口產(chǎn)生于：宏觀因素、外部因素、隊友因素。所以在這里，關(guān)鍵是證偽。只要能推翻他們的逃跑借口就行。證偽最好用的辦法就是舉例法，同樣是下雨，為什么別人就抗的住。同樣是流量難搞，為啥別的業(yè)務(wù)線能持續(xù)增長？（如下圖）。

舉例法還有個好處，就是在反駁借口的同時，也指出了解決問題的出路。業(yè)務(wù)最討厭光講問題不講方法的人，因為噴人人人都會，解決問題可就難了。給出具體的學(xué)習(xí)對象，可以極大的激發(fā)業(yè)務(wù)思考對策，從而達到雙贏的效果。

▌第三步，解決白犀牛，剔除明顯的重大影響。

比如監(jiān)管政策、公司戰(zhàn)略、重大外部環(huán)境等等因素，確實會對企業(yè)經(jīng)營起到重大作用，并且這些因素是普通小員工只能接受，不能改變的。但是！這種重大因素表現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，有嚴格的要求（如下圖）。

因此如果有人想推脫給這些因素，要看：

1. 事實上有沒有發(fā)生這個事
2. 數(shù)據(jù)上符合不合符走勢

以此敲警鐘：不要事事都怪大環(huán)境不好。你丫走到哪里都是大環(huán)境不好，你是影響大環(huán)境的人吶！先排除這種大因素的影響（或干擾）再聚焦看我們能做什么事情。

▌第四步，解決黑天鵝，剔除明顯突發(fā)事件。

如果發(fā)生的真是突發(fā)事件，很容易找到問題源頭

• 正向的：促銷活動，某群體用戶騷動，新產(chǎn)品上線……
• 負向的：惡劣天氣，突發(fā)事件，系統(tǒng)宕機……

因此先排除單次突發(fā)問題，找清楚一點原因以后，再追溯之前的情況，就容易說清楚。

▌第五步：按分工鎖定問題點再談細節(jié)。

解決了大問題以后，想討論更細節(jié)的問題就得鎖定部門，先定人再談計劃。之前已有分享，這里就不贅述了。

▌第六步：鎖定細節(jié)問題。

請注意，即使聚焦到一個部門的一個行動，還是很難扯清楚：到底是什么業(yè)務(wù)上原因?qū)е碌膯栴}。因為本身業(yè)務(wù)上的事就是各種因素相互交織很難扯清，比如：

• 內(nèi)容運營：傳播渠道、主題、調(diào)性、風(fēng)格、圖片，發(fā)送時間，差一個都可能撲街
• 活動運營：目標(biāo)群體、活動門檻、獎勵內(nèi)容、參與規(guī)則，差一個都可能撲街
• 用戶運營：新人進猛做留存就差，留存猛做新人進費用就少，兩頭都做兩頭投入都不夠
• 商品運營：選款時候看100個維度，可一天不上線一天不知道真實表現(xiàn)，你上了，他撲了
• ……

可能做數(shù)據(jù)的同學(xué)本能反應(yīng)是：能做ABtest呀。實際上大部分業(yè)務(wù)是沒有時間、空間做ABtest 的，而且有些東西（比如選品、文案）影響維度太多，得做無數(shù)組ABtest才能測清楚。而且對已經(jīng)發(fā)生的事，也沒法再做ABtest了。所以想?yún)^(qū)分相互交織的因素，還得有更多輔助方法配合。