作為現(xiàn)代企業(yè)管理者，每天都面臨著無數(shù)的問題、報告、提案、建議等等需要去審核并做出決斷，比如，公司收入增長但利潤卻下降，問題出在哪兒？我是否應(yīng)該考慮精簡機構(gòu)并縮減預(yù)算？產(chǎn)品無法按時交貨，我的銷售、物流和生產(chǎn)團隊互相抱怨，到底是誰的責任？我是否需要加大在某個產(chǎn)品線/區(qū)域/渠道上的投資？它對我公司的盈利性貢獻是多少？如果我們提高產(chǎn)品的價格或改變產(chǎn)品組合會對我們的業(yè)務(wù)有什么影響？客戶的消費習慣是什么？他們需要什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？公司資金鏈是否安全？應(yīng)收帳款的壞賬風險有多大？等等等等……我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的管理者在針對上述問題做出決策的過程中都面臨著很大的挑戰(zhàn)，那就是缺乏有效的數(shù)據(jù)分析來支撐他們做出理性的判斷。

我們認為，數(shù)據(jù)在企業(yè)運營中是普遍存在的，從戰(zhàn)略制定到目標分解，從運營執(zhí)行到績效監(jiān)控，數(shù)據(jù)幾乎貫穿于企業(yè)管理的整個生命鏈。隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的管理早已擺脫了靠經(jīng)驗和直覺做判斷的落后實踐，企業(yè)經(jīng)營者和管理者越來越多地依賴現(xiàn)代信息技術(shù)和分析手段去發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題、挖掘業(yè)務(wù)潛力以形成有效的決策支持和可持續(xù)競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)代企業(yè)其實并不缺數(shù)據(jù)，尤其隨著“大數(shù)據(jù)時代”的來臨，不斷發(fā)展的信息技術(shù)為企業(yè)科學分析和決策提供了強有力的支撐，雖然大多數(shù)企業(yè)掌握的數(shù)據(jù)量還無法達到“大數(shù)據(jù)”的標準，但用于日常的決策分析已經(jīng)足夠。那么，如何對數(shù)據(jù)進行有效的組合，如何利用數(shù)據(jù)為管理者提供智慧和洞察力，進而為公司創(chuàng)造價值和財富，這才是每個企業(yè)都應(yīng)思考的問題。可以說，誰能更有效地利用數(shù)據(jù)，誰就能贏得市場。

從數(shù)據(jù)的價值鏈來看（圖一），我們將企業(yè)數(shù)據(jù)分為了由低至高的四個層級?？梢钥闯觥皵?shù)據(jù)”在整個價值鏈條中處于最底層的位置，例如銷售量、單價、收入、利潤等；對“數(shù)據(jù)”進行一定程度加工后，我們可以得到一些有效的“信息”，即第二層級，例如企業(yè)關(guān)鍵績效指標（KPI）（資產(chǎn)負債率、財務(wù)杠桿、存貨周轉(zhuǎn)率、人員均效等）和企業(yè)重大風險指標（KRI）（應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、員工離職率等）；對“信息”進行結(jié)構(gòu)化、有針對性的業(yè)務(wù)場景分析就構(gòu)成了企業(yè)的“知識”，這便是第三層級，例如分產(chǎn)品/區(qū)域/渠道的盈利性分析、投資回報率分析、門店效益分析、產(chǎn)能分析、供應(yīng)鏈效率分析等；而“智慧”是企業(yè)為了達到戰(zhàn)略目標而運用“知識”的能力，是數(shù)據(jù)價值鏈的最高層級，例如對未來現(xiàn)金流的預(yù)測，對客戶行為的統(tǒng)計分析，對潛在盈利點的挖掘，對風險的預(yù)警，對經(jīng)濟下行影響的評估等等，這個能力是全方位的，包括企業(yè)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是否足夠龐大而規(guī)范，企業(yè)信息技術(shù)架構(gòu)是否足夠先進而智能，企業(yè)是否有高素質(zhì)的人才能夠做各種統(tǒng)計分析和數(shù)據(jù)挖掘模型等等。

圖一：企業(yè)數(shù)據(jù)價值鏈

目前絕大多數(shù)企業(yè)還停留在“知識”的層面，要達到“智慧”這個層面還有很長的路要走，需要企業(yè)很多方面能力的提升。多年的實踐經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)若想擁有有效實現(xiàn)卓越數(shù)據(jù)分析的能力，就必須建立行之有效的框架，包括明確分析對象（分析對象是否清晰、明確并有針對性和指導(dǎo)意義）、設(shè)計分析方法（分析方式是否靈活、先進并具有前瞻性）、夯實分析基礎(chǔ)（分析基礎(chǔ)是否統(tǒng)一、標準并有足夠的覆蓋度）、完善分析工具（分析工具是否強大、智能）、強化分析職能（分析人員是否清楚自身職責并具備應(yīng)有的技能和知識、管理層是否基于數(shù)據(jù)做出決策、是否基于結(jié)果管理團隊等）、優(yōu)化分析流程（分析流程是否有效以達到提升決策和內(nèi)控水平的目的）。

“孫子兵法”有云：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣”，可見大戰(zhàn)之前做戰(zhàn)爭形勢分析對軍隊的重要性。管理軍隊如此，管理企業(yè)也是如此，基于分析做出的管理決策才是有效的?？偠灾Ｍ鱾€企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠重視數(shù)據(jù)分析并通過有效手段逐步提升企業(yè)自身的數(shù)據(jù)分析能力，它不僅能夠幫助企業(yè)有效評估和預(yù)測經(jīng)營成果，也能夠幫助管理者專注于企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素，進而做出理性而正確的決策。

作者簡介：

戰(zhàn)蕾女士是甫瀚咨詢公司項目總監(jiān)，她擁有超過8年的管理咨詢經(jīng)驗，在企業(yè)績效管理方面有非常豐富的經(jīng)驗，尤其擅長于企業(yè)KPI績效指標體系設(shè)計、管理報表體系設(shè)計、流程優(yōu)化及重組、共享服務(wù)中心設(shè)計實施、商務(wù)智能（BI）設(shè)計實施等。

戰(zhàn)蕾女士所合作過的客戶涉及到零售業(yè)、快速消費品行業(yè)、制造業(yè)、大型全產(chǎn)業(yè)鏈央企、醫(yī)藥行業(yè)等等。

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甫瀚咨詢成立于 2002 年 5 月，由全球第一家、也是迄今為止規(guī)模最大的人才配備公司羅致恒富（Robert Half International, Inc.）招聘 700 多名經(jīng)驗豐富的高資歷專業(yè)人士組成。這些專業(yè)人士均為原安達信( Arthur Andersen )的雇員與合伙人, 來自原安達信美國內(nèi)部審計和商業(yè)風險咨詢部門（該部門獨立于外部審計和鑒證服務(wù)部運作）。甫瀚咨詢是羅致恒富（Robert Half International, Inc. 紐約證券交易所代碼：RHI.）的全資子公司。

甫瀚咨詢自成立以來不斷發(fā)展壯大，從最初的700 多名員工、34 間分支機構(gòu), 發(fā)展到現(xiàn)在的3,500 多名員工, 在全球設(shè)有70多間分支機構(gòu)。一路走來，甫瀚咨詢獲獎無數(shù)，其杰出成就贏得各大出版刊物、分析機構(gòu)和專業(yè)組織的認可。

甫瀚咨詢是全球領(lǐng)先的專業(yè)咨詢機構(gòu)，幫助企業(yè)解決財務(wù)、信息技術(shù)、運營、治理、風險管理以及內(nèi)部審計領(lǐng)域的難題。甫瀚咨詢在20多個國家設(shè)有70多家分支機構(gòu)，為超過35%的財富1000強及全球500強企業(yè)提供咨詢服務(wù)。此外，甫瀚咨詢亦與政府機構(gòu)和成長型中小企業(yè)開展合作，其中包括計劃上市的企業(yè)。公司匯聚了眾多專業(yè)從事績效優(yōu)化、信息技術(shù)、風險管理和內(nèi)部審計服務(wù)的專家。他們遍布多個專業(yè)范疇，包括財務(wù)與會計、風險與合規(guī)、技術(shù)效能、企業(yè)上市與并購、訴訟、財務(wù)調(diào)查及重組等。甫瀚咨詢的專業(yè)人員視角敏銳，比肩全球最大型的咨詢機構(gòu)；相較競爭對手，勝在靈活變通、審時度勢，并能持續(xù)增加企業(yè)價值；幫助客戶準確把握新的發(fā)展機遇，提高獲利能力，同時保障客戶免受風險威脅。甫瀚咨詢根據(jù)不同的項目需求，提供高度定制化的服務(wù)模式。公司以知識和人才為重，實踐“敏于知，達于行”的理念。

甫瀚咨詢于中國開展業(yè)務(wù)已逾十年，分別在上海、香港、北京和深圳四地成立了分支機構(gòu)，以滿足各種類型企業(yè)的業(yè)務(wù)需求。甫瀚咨詢既擁有國際性的深厚專業(yè)知識，亦掌握具中國特色的精銳前沿觀點，幫助企業(yè)以獨到的視角應(yīng)對業(yè)務(wù)中的各種挑戰(zhàn)。

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