好槍手是靠子彈喂出來的，好分析師是靠大量項目實踐沉淀出來的。

作者 | 老七

來源 | 鳥哥筆記

我的數(shù)據(jù)從業(yè)歷程是從咨詢公司切入，那里有稍微學(xué)術(shù)點的指標(biāo)體系和方法論。然后在數(shù)據(jù)服務(wù)公司應(yīng)用，那里有比較成熟的數(shù)據(jù)采集實現(xiàn)技術(shù)。而后在微博數(shù)據(jù)創(chuàng)業(yè)公司將之前的知識技能進行應(yīng)用和商業(yè)。回過頭來看，那會的觀點暫時經(jīng)得起這五年時間的考驗，同時也正是因為沒經(jīng)歷過甲方公司的數(shù)據(jù)分析，所以彼時對業(yè)務(wù)的重要性感知不深，上文也就未有過多提及。

1. 不懂業(yè)務(wù)，分析就僅僅只是提數(shù)

借用下大數(shù)據(jù)的梗，“數(shù)據(jù)分析要懂業(yè)務(wù)”這句話就像“Teenage Sex”——人人都在談?wù)摚珱]誰知道究竟怎么叫懂業(yè)務(wù)，人人都覺得別人都懂，所以人人都覺得自己懂業(yè)務(wù)。請允許我老調(diào)重彈，以個人視角闡述下什么叫懂業(yè)務(wù)，不妨以別人家的產(chǎn)品為例——對于頭條類的內(nèi)容產(chǎn)品來說，他的業(yè)務(wù)模式無非是從(內(nèi)容)生產(chǎn)到分發(fā)再到變現(xiàn)，從而實現(xiàn)從投入到盈利，再到盈利增長這樣一個商業(yè)閉環(huán)，要想將這個模式跑通，他就得有內(nèi)容（生產(chǎn)者），有用戶（消費者），有平臺（消費平臺），有廣告（激勵生產(chǎn)者和平臺）。

1）如果懂業(yè)務(wù)，你就不會在日活出現(xiàn)下行趨勢時單純提出加大廣告投放這樣誰都知道的建議；你就不會在生產(chǎn)者因競品提升激勵費用而出現(xiàn)流失苗頭時，只是輕描淡寫的報一下同環(huán)比；你就不會在關(guān)于廣告的反饋量異常提升時粗暴建議業(yè)務(wù)側(cè)全局減少廣告頻率….

2）如果懂業(yè)務(wù)，你就會知道數(shù)據(jù)工作該如何推進。第一階段應(yīng)該是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建設(shè)，保證數(shù)據(jù)收集的規(guī)范化、全景化和擴展化，保障從打點->收集->清洗->統(tǒng)計->入庫這個數(shù)據(jù)生產(chǎn)流程的效率和穩(wěn)定。

第二階段重點關(guān)注種子用戶的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，用戶對產(chǎn)品哪些功能使用不順暢，對哪些品類的內(nèi)容更加有偏愛，什么樣渠道的用戶質(zhì)量更高，并將以上結(jié)論同步輸出給業(yè)務(wù)側(cè)，并持續(xù)進行PDCA循環(huán)，直至通過留存率測算出來的life-time足夠支持進入爆發(fā)期。

在爆發(fā)期的分析重點就是不斷提升運轉(zhuǎn)效率，比如根據(jù)用戶偏好特征進行定向組織生產(chǎn)，繼而擴大分發(fā)場景，從APP內(nèi)分發(fā)再到APP外分發(fā)，不斷提高單篇內(nèi)容的分發(fā)效率；優(yōu)化產(chǎn)品的欄目布局、功能按鈕等動線設(shè)計，滿足不同人群的使用偏好，提高“坪效、人效”；

從買用戶到等用戶再到漲用戶，目前產(chǎn)品的核心用戶群體是誰，在社會人口這個大盤里是否已滲透徹底，如果沒有，通過什么渠道可以“捕捉”到他們，以及通過分享/轉(zhuǎn)發(fā)這些策略的設(shè)計，實現(xiàn)用戶的自增長。

在第二階段的種種目的都是為了不斷放大用戶與內(nèi)容的規(guī)模效應(yīng)，為商業(yè)化做準(zhǔn)備。

第三階段的分析重點則是關(guān)注商業(yè)側(cè)表現(xiàn)，內(nèi)容無論是自產(chǎn)也好，還是UGC也罷，都是有成本的，成本換作了流量，流量又通過商業(yè)化實現(xiàn)了變現(xiàn)，所以需要通過數(shù)據(jù)優(yōu)化當(dāng)前的廣告形式和策略，幫助金主爸爸找到最匹配的用戶，以及讓用戶發(fā)現(xiàn)最需要的廣告，從而實現(xiàn)ROI的最大化；

第四階段則應(yīng)關(guān)注創(chuàng)新發(fā)展，國內(nèi)同行當(dāng)前的發(fā)展模式都有哪些，以及各自的差異化競爭點，國外是否有類似的行業(yè)以及當(dāng)下現(xiàn)狀是如何，用戶還有哪些延伸需求沒有得到滿足，內(nèi)容行業(yè)的未來發(fā)展趨勢是什么，以及可能會遇到的法律法規(guī)等政策風(fēng)險。

3）如果懂業(yè)務(wù)，你就會知道在相應(yīng)的階段老板的關(guān)注點是什么，你就會設(shè)計出更符合業(yè)務(wù)視角的報表，通過相應(yīng)的專題分析，解答老板還未開口的“需求”。

4）如果懂業(yè)務(wù)，你就會想到首先要了解各業(yè)務(wù)角色的KPI，對于團隊協(xié)作來說，最有力的方法就是驅(qū)之以利，而非驅(qū)之以理，當(dāng)業(yè)務(wù)人員知道你們是利益共同體的時候，良好的協(xié)作也就有了保障?！?/span>

說了這么多，那問題來了，如何檢驗自己是否懂業(yè)務(wù)，個人有個小經(jīng)驗，就是看你的主要時間花費和產(chǎn)出都在哪里？如果懂業(yè)務(wù)，你的主要產(chǎn)出就一定不會是提數(shù)，因為老板&業(yè)務(wù)部門知道，讓你提數(shù)那就是浪費公司人效&損害自己利益。否則，分析就僅僅只能是提數(shù)。

2. 回歸本質(zhì)，數(shù)據(jù)才能為業(yè)務(wù)賦能

引用下百度百科的解釋，“數(shù)據(jù)就是數(shù)值，他是我們通過觀察、實驗或計算得出的結(jié)果。數(shù)據(jù)有很多種，最簡單的就是數(shù)字”數(shù)據(jù)的本質(zhì)是數(shù)值，只是屬于結(jié)果而已，要想改變結(jié)果，只能去尋找因，從因上做改變，才能引起數(shù)變。

這段話可能不太好理解，舉一個大家都知道的流水萬能公式——流水=日活*購買率*人均購買金額，這個公式還可以繼續(xù)往下拆，并將拆解后的因子交給不同的業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)，美名其曰---KPI。

老司機都知道，這個公式最大的意義是跟蹤和監(jiān)控，而不能作為執(zhí)行目標(biāo)，初期可能還行，但到了穩(wěn)定期后，日活一旦大幅提升，購買率和人均購買金額反而出現(xiàn)了下降；業(yè)務(wù)做了很多優(yōu)化，好不容易購買率得到了提升，購買金額反而下去了；為了人均購買金額達(dá)標(biāo)，運營推薦了很多高價商品，結(jié)果購買率卻又下降了…為什么？

因為流水只是個結(jié)果表現(xiàn)，這個結(jié)果是由用戶決策產(chǎn)生的，決定流水的正確因子應(yīng)該是用戶的需求強度，購買力，以及相應(yīng)購買力用戶與相應(yīng)價格檔商品的匹配程度。如果不從因果關(guān)系上想解決辦法，而只在當(dāng)前的存量購買力下，追求各個偽因子，就會出現(xiàn)按下葫蘆浮起了瓢。尤其在甲方業(yè)務(wù)環(huán)境里，各個小組都是緊密圍繞在核心KPI的基本路線，如果數(shù)據(jù)側(cè)陷入到各業(yè)務(wù)小組的KPI分析需求里而沒有及時糾錯，那后果將萬劫不復(fù)。

再舉一個例子，下圖是業(yè)務(wù)里常用的數(shù)據(jù)報表視圖，并隨著業(yè)務(wù)的迭代和細(xì)化，出現(xiàn)各種報表堆砌，潑盆冷水，這種報表哪怕就是有幾萬份，哪怕就是進行分鐘級別的異動監(jiān)控，可能對業(yè)績提升也于事無補，該跌還是跌。

我們不妨將視圖變換一下：

以上表頭只是示意，并沒有詳細(xì)展開，主要思路是將結(jié)果型報表變換成過程型報表，以用戶視角將整個報表分成基本屬性 、興趣偏好 、使用特征 、商業(yè)貢獻四個單元。

基本屬性主要是以新增日期，渠道，機型，性別，年齡等為代表的用戶基礎(chǔ)描述。興趣偏好是用戶在使用產(chǎn)品之后表現(xiàn)出來的特性，比如喜歡卡牌、RPG等品類游戲。

使用特征則是用戶在使用產(chǎn)品時留下的數(shù)據(jù)行為，比如瀏覽/點擊/搜索次數(shù)。商業(yè)貢獻則是衡量用戶對商業(yè)化的貢獻，比如購買次數(shù)，購買金額。商業(yè)貢獻結(jié)合基礎(chǔ)屬性其實就是用戶LTV的整個監(jiān)控。

有了這種視圖后，就等于有了自變量與因變量，就可以回到我們熟悉的因子，回歸，判別這些多變量分析方法上來，至于RFM、CRM、渠道評估/反作弊等解決方案的產(chǎn)出更不在話下。

熟悉業(yè)務(wù)的好處是可以有相同的對話語境和立場，但弊端就是常常因走得太近，走得太快而忘記數(shù)據(jù)的本質(zhì)，一個優(yōu)秀的分析師是需要建立起一套屬于自己的分析系統(tǒng)，其中，很重要的一個環(huán)節(jié)是自我糾錯機制，這點，我也是在摸索。

3. 數(shù)據(jù)先行，增長才能更加穩(wěn)準(zhǔn)狠

伴隨著人口紅利消解，互聯(lián)網(wǎng)大盤流量增長接近上限這個大背景，增長黑客（Growth Hacker）的概念現(xiàn)在越來越火，這里，我想說兩點，

1）對于什么微信裂變，社群運營，用戶補貼，拼團這些來說，都是屬于增長手段，手段是有有效期和環(huán)境的。他的有效往往是在透支行業(yè)平均成功率的基礎(chǔ)之上，畢竟后來者的復(fù)制會加快人群防疫力的構(gòu)建， 不僅會慢慢失效，還有可能會對自身造成傷害，在模仿手段的這個賽道里恐怕只有第一，沒有第二。

電商行業(yè)有句打油詩是這么說的——“用戶促活一句話：推送信息把券發(fā)，有事沒事發(fā)短信。您要登陸把禮拿，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品在秒殺，再不來就沒有啦~要是客戶不買賬，直接拿券頭上砸”

這種生搬硬套無腦跟風(fēng)做增長的后果就是成本越來越高，效果越來越差。用戶的購買決策體系發(fā)生紊亂，商家的定價權(quán)也受到質(zhì)疑，“價格太虛了，啥時候有優(yōu)惠啥時候再來買，反正也不著急”。薅羊毛的用戶越來越多，平臺陷入了飲酖止渴的尷尬境地。

2）增長黑客正確的姿勢應(yīng)當(dāng)是數(shù)據(jù)先行，數(shù)據(jù)的優(yōu)勢是可以客觀的，全局的，通過一組指標(biāo)還原用戶場景和動機，進而歸納演繹->找到差異->抓住增長點。再往大了說，數(shù)據(jù)增長還應(yīng)包括用戶定位，產(chǎn)品設(shè)計，價格策略等一系列全鏈條環(huán)節(jié)，這個后面有機會再聊。

同時增長類項目能發(fā)揮多大效能，還取決兩個前提：

• 數(shù)據(jù)增長是游離在產(chǎn)品、運營、技術(shù)、品牌之外的一種高效組織形式，打破常規(guī)分工模式和業(yè)務(wù)慣性，需要跨部門/跨角色間的聯(lián)動，這種聯(lián)動越高效越好。
• 正是因為與原有分工體系游離和并存，所以不可避免會有碰撞和交融，那么對增長小組進行直接授權(quán)和負(fù)責(zé)的管理層級別越高越好。

下圖是根據(jù)淘寶親情賬號的公關(guān)稿以及一組假數(shù)據(jù)結(jié)合的增長案例：

如上所說，流水=日活*購買率*購買金額，在存量購買力下，單純提高某一個因子對總流水的提升都于事無補，但可以做的是通過數(shù)據(jù)還原用戶的需求場景，繼而進行場景再造，健康的將業(yè)績目標(biāo)進行穩(wěn)定增長。

4. 總結(jié)

數(shù)據(jù)分析師是個孤獨的圈子，孤獨在沒法跟同行交流和切磋，泛泛談沒有價值，說來說去就是那么幾點——趨勢/細(xì)分/對比/多變量，有價值的是背后各種方法的嘗試以及遇到的坑，難免不涉及業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，也就沒法展開進行描述，不得已用了很多別人家的案例，有不太清楚的地方歡迎進行具體交流。

至于數(shù)據(jù)分析的前景，無需多做宣貫，只提一點，當(dāng)像充電寶，單車，咖啡，甚至汽車、大賣場這些傳統(tǒng)行業(yè)都逐漸開始互聯(lián)網(wǎng)化的時候，意味著互聯(lián)網(wǎng)從輕資產(chǎn)走向重資產(chǎn)時代，你覺得企業(yè)還會不重視精細(xì)化運營么？

產(chǎn)品有bug我們可以及時回滾，可智能硬件的生產(chǎn)制造都是有成本的，一旦生產(chǎn)多了賣不出去就成了庫存積壓，生產(chǎn)少了用戶買不到體驗就不好，至于新零售的本質(zhì)就更是提高人貨場的周轉(zhuǎn)效率，這些可都是數(shù)據(jù)問題啊。效率運營的精細(xì)化程度可能逐漸成為未來產(chǎn)品間的護城河。

好槍手是靠子彈喂出來的，好分析師是靠大量項目實踐沉淀出來的，上圖是根據(jù)資料以及自己的理解進行的歸納提煉—數(shù)據(jù)應(yīng)用的三層價值模型&數(shù)據(jù)人員能力成長體系，耐得住寂寞，才能守得住繁華，在數(shù)據(jù)分析這個道路，我們一起夢想與前行。