麥肯錫一篇文章警示說(shuō)：今天對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是信息時(shí)代，而是敏捷時(shí)代；稀缺資源不再是信息，而是注意力。尤其對(duì)于決策層來(lái)說(shuō)，注意力的碎片化，導(dǎo)致即使你的數(shù)據(jù)無(wú)可挑剔，決策也有可能延遲，甚至失誤！幸運(yùn)的是，《半條命》、《cs》締造者Valve、英國(guó)最大制藥公司GSK、世界第二大咖啡連鎖零售商Costa，都運(yùn)用一種新型的組織結(jié)構(gòu)，在利用大數(shù)據(jù)與管理注意力中找到了平衡。本文旨在為大家介紹三家公司運(yùn)用這種新型組織結(jié)構(gòu)獲得成功的案例，以及相關(guān)的數(shù)據(jù)解決方案。

麥肯錫早在2015年末就發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)。它在《Adhocracy for Agile》一文中明確提出：今天對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是信息時(shí)代，而是敏捷時(shí)代。稀缺資源不再是信息，而是注意力！

可能這話聽起來(lái)有點(diǎn)聳人聽聞。畢竟，在此之前，我們接觸到的信息，都是大數(shù)據(jù)為企業(yè)帶來(lái)的激動(dòng)人心——美國(guó)著名賭場(chǎng)集團(tuán)凱撒娛樂(lè)（Caesars Entertainment），利用無(wú)處不在的監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，搜集了每一位客戶訂房、用餐、娛樂(lè)、博彩等數(shù)據(jù)，并將它們整合起來(lái)，形成了完整的客戶檔案。在該檔案的幫助下，集團(tuán)不但可以針對(duì)客戶精準(zhǔn)投放優(yōu)惠——比方說(shuō)，客戶喜歡哪家酒店，就送給該客戶那家酒店、那個(gè)樓層、那個(gè)房間的免費(fèi)住宿，以提升客戶對(duì)品牌的終身價(jià)值；另外，還能防止集團(tuán)75000個(gè)雇員過(guò)于慷慨地亂發(fā)福利，減少營(yíng)銷漏洞。

但是，學(xué)術(shù)研究顯示，信息過(guò)載會(huì)引發(fā)個(gè)人注意力不集中、作出錯(cuò)誤決定等負(fù)面影響。這些負(fù)面影響也同樣存在于組織當(dāng)中——麥肯錫的工作人員觀察到，許多合作過(guò)的大型公司都存在著以下現(xiàn)象：

* 分析癱瘓——“人們搜集了越來(lái)越多的信息，但卻仍舊做不出一個(gè)決定”* 無(wú)休止的爭(zhēng)論* 相比直覺(jué)或經(jīng)驗(yàn)，更傾向于理性、科學(xué)的證據(jù)

這些現(xiàn)象可能會(huì)有損企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，它們會(huì)降低決策的速度與質(zhì)量，甚至消滅創(chuàng)意與生產(chǎn)力。

但是，關(guān)于信息過(guò)載這事兒，信息本人可能會(huì)說(shuō)——怪我咯？根據(jù)事物的發(fā)展規(guī)律，信息是一定會(huì)越來(lái)越多的。事實(shí)上，美國(guó)管理學(xué)家和社會(huì)科學(xué)家、經(jīng)濟(jì)組織決策管理大師赫伯特｀西蒙早在40多年前就描繪過(guò)一個(gè)這樣到處充滿著信息的世界了。同時(shí)，他也明確指出：進(jìn)入到這樣一個(gè)時(shí)代后，稀缺資源就不再是信息，而是注意力了。尤其對(duì)于決策層來(lái)說(shuō)，注意力的碎片化會(huì)導(dǎo)致如下結(jié)果——即使你的數(shù)據(jù)無(wú)可挑剔，決策也有可能延遲，甚至失誤！

那么，如何在利用信息與保持專注之間找到平衡？靈活組織結(jié)構(gòu)！

麥肯錫咨詢公司建議，我們可以考慮新的企業(yè)架構(gòu)形式——“靈活組織結(jié)構(gòu)（下文以它的英文‘Adhocracy’來(lái)代替）”。它是繼傳統(tǒng)的“層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)(Bureaucracy)”與“精英制組織結(jié)構(gòu)/能者上前(Meritocracy)”之后，出現(xiàn)的新型架構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)以注意力的合理分配，杜絕了（信息過(guò)載帶來(lái)的）分析癱瘓與無(wú)休止的爭(zhēng)論；同時(shí)，還很好地將數(shù)據(jù)變成驅(qū)動(dòng)決策的利器。

那么，究竟什么是Adhocracy呢？

顧名思義，Adhocracy強(qiáng)調(diào)的是靈活性，它圍繞外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動(dòng)，通過(guò)實(shí)驗(yàn)來(lái)做決策，通過(guò)成就和認(rèn)可激勵(lì)員工。

從結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，我們可以舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，假如一個(gè)公司有總裁，總裁下是幾個(gè)副總裁，各副總裁下分別是CXO，CXO下面是各種經(jīng)理，經(jīng)理下面是資深業(yè)務(wù)人員，資深業(yè)務(wù)人員下面又有助理……這就是層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)，大部分企業(yè)都是這種結(jié)構(gòu)，信息的上傳下達(dá)都有非常漫長(zhǎng)復(fù)雜的過(guò)程。

假如某公司沒(méi)有那么多層級(jí)，職員被賦以重任憑借的是能力而非資歷，就是精英制組織結(jié)構(gòu)，一部分創(chuàng)新型企業(yè)采取了這種結(jié)構(gòu)，但依舊還不夠。

假如某公司除了一個(gè)（名義上的）CEO之外，就是一個(gè)個(gè)的小組，每個(gè)小組負(fù)責(zé)自己的項(xiàng)目，從創(chuàng)意到驗(yàn)收都獨(dú)立完成，那么這種架構(gòu)就叫做Adhocracy。

三種架構(gòu)形式的區(qū)別主要有以下幾點(diǎn)：

其中要明確一點(diǎn)：Adhocracy盡管通篇沒(méi)有一個(gè)字眼跟數(shù)據(jù)有關(guān)，但這是應(yīng)大數(shù)據(jù)的變動(dòng)而生的架構(gòu)，對(duì)數(shù)據(jù)的應(yīng)用是貫徹始終的。尤其在“實(shí)驗(yàn)”這個(gè)環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)發(fā)揮了重要的作用——對(duì)于該結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，實(shí)驗(yàn)分為四個(gè)環(huán)節(jié)：

嘗試活動(dòng)——收到反饋——作出改變——回顧進(jìn)程

其中，在最開始的“嘗試活動(dòng)”環(huán)節(jié)就有一個(gè)原則——無(wú)論采取任何活動(dòng)，所使用的方法最好都能滿足兩個(gè)條件：

* 讓結(jié)果可預(yù)測(cè)和估量* 讓結(jié)果可供分析

也就是說(shuō)，從嘗試活動(dòng)到回顧進(jìn)程，整個(gè)“實(shí)驗(yàn)”過(guò)程都是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的。但看到這里，也許你依舊不是很明白，為什么麥肯錫會(huì)把Adhocracy與“信息過(guò)載解決方案”聯(lián)系起來(lái)，那么，以下三個(gè)運(yùn)用了Adhocracy的企業(yè)成功案例，可以幫助我們更好地理解Adhocracy的魅力。

整個(gè)公司沒(méi)有一個(gè)經(jīng)理——Valve Company

說(shuō)起Adhocracy，就不得不說(shuō)Valve。Valve可以稱得上是世界上最偉大的游戲公司了，即使是從來(lái)沒(méi)有聽說(shuō)過(guò)Valve的人，總也聽說(shuō)過(guò)《CS》與《半條命》。而這兩個(gè)風(fēng)靡世界的游戲，就是由Valve公司推出的。

Valve公司曾經(jīng)在自己的新員工手冊(cè)中這么說(shuō)道：“等級(jí)制度有利于維持一家企業(yè)的可預(yù)見性和可重復(fù)性。

它能簡(jiǎn)化計(jì)劃流程，并使得管理一大群人變得更輕松，這就是為什么軍隊(duì)會(huì)如此重視和強(qiáng)調(diào)這一制度。但如果你是一家花了整整10多年來(lái)尋覓世界上最聰明、最具有創(chuàng)造力和才華的人的娛樂(lè)公司，卻讓這些人坐在辦公桌前對(duì)你言聽計(jì)從，那就等同于抹去了他們百分之九十九的價(jià)值。我們需要的是革新者，因此就要為他們創(chuàng)造發(fā)展的舞臺(tái)?！?/span>

Valve整個(gè)公司就沒(méi)有設(shè)置“經(jīng)理”這一職位，鼓勵(lì)員工創(chuàng)建新的項(xiàng)目，或是自由選擇項(xiàng)目來(lái)入伙。所謂“集團(tuán)”，就是多部門協(xié)同的項(xiàng)目小組。它們存在的主要目的是輸出產(chǎn)品，每個(gè)人的參與都源于自己對(duì)任務(wù)重要性的認(rèn)可。

由于這種靈活的臨時(shí)小組制度，許多項(xiàng)目都得到了立即的試行，其中誕生了不少偉大的創(chuàng)意，令消費(fèi)者一玩鐘情。Valve的員工Michael Arash曾經(jīng)在博客中寫過(guò)：“在游戲行業(yè)，最具價(jià)值的就是最初的創(chuàng)造性行為……成為市場(chǎng)中的第一個(gè)，并且步步為營(yíng)，讓產(chǎn)品保持正反饋才是關(guān)鍵……等級(jí)制度并不能提供任何幫助。“顯而易見，精英制度由于會(huì)產(chǎn)生大量的討論與爭(zhēng)辯，也同樣不適用于爭(zhēng)分奪秒的游戲行業(yè)。

這并不是說(shuō)Valve公司只看重創(chuàng)造性或直覺(jué)，它只是在快速反應(yīng)與數(shù)據(jù)價(jià)值中找到了平衡點(diǎn)。事實(shí)上，Adhocracy中關(guān)于“實(shí)驗(yàn)”的兩個(gè)原則（讓結(jié)果可預(yù)測(cè)和估量；讓結(jié)果可分析）就是由Valve創(chuàng)造并寫進(jìn)了其員工手冊(cè)的。Valve公司的各項(xiàng)目小組也是這樣做的，比如在《反恐精英：全球攻勢(shì)》的發(fā)售過(guò)程中，小組搜集了個(gè)人玩家、專業(yè)戰(zhàn)隊(duì)、甚至在線觀眾們的各種數(shù)據(jù)，用來(lái)調(diào)整游戲中的地圖、槍支、武器價(jià)格、武力值等等，讓戰(zhàn)爭(zhēng)變得更加精彩。有時(shí)候，甚至因?yàn)槟晨钚滦臀淦髟谕瞥龊筇軞g迎，使得其它武器都黯然失色，而被開發(fā)人員故意調(diào)“壞”。

但是，由于Valve并不是秉承著“越多越好”的原則，漫無(wú)目的、廣撒網(wǎng)式地搜集數(shù)據(jù)，而是在Adhocracy的指導(dǎo)下，永遠(yuǎn)將“客戶反饋”作為決策依據(jù)，所以并沒(méi)有深陷數(shù)據(jù)沼澤，做到了對(duì)客戶保持敏銳洞察，對(duì)客戶的需求保持快速響應(yīng)。這或許就是《CS》與《半條命》直到今天還擁有諸多粉絲的緣故吧。

百年企業(yè)活的像個(gè)初創(chuàng)公司——GlaxoSmithKline

提起GlaxoSmithKline，可能知道的人不多，但史克腸蟲清、康泰克、百多邦，哪個(gè)沒(méi)有參與過(guò)我們的生活呢？也許我們對(duì)GSK的中文譯名“葛蘭素史克”更為熟悉，它是由英國(guó)兩家超過(guò)百年的公司合并而成的，不僅是英國(guó)最大的醫(yī)藥公司，也是世界最大的醫(yī)藥公司之一。

然而，這樣一個(gè)公司，卻一點(diǎn)也沒(méi)有百年傳統(tǒng)企業(yè)的樣子——在GSK，沒(méi)有過(guò)多的層級(jí)，所有的科學(xué)家都分散在40個(gè)獨(dú)立的“新藥發(fā)現(xiàn)小組”（DPUs）中，就像一家初創(chuàng)企業(yè)一樣，各小組獨(dú)立研發(fā)，并且彼此競(jìng)爭(zhēng)。

這是因?yàn)椋珿SK意識(shí)到，如果在一個(gè)巨大的公司結(jié)構(gòu)當(dāng)中，想要?jiǎng)?chuàng)新是非常困難的。而DPUs則更加小型、靈活，它們或生或死，由科學(xué)家們的創(chuàng)造來(lái)決定。

每隔三年，各DPU還要重新爭(zhēng)取一次預(yù)算，所以客戶反饋對(duì)于DPU的生死非常重要。GSK的CRM顧問(wèn)James Parker說(shuō)：“我們不僅監(jiān)控提及我們某款產(chǎn)品的客戶，還會(huì)跟蹤他們?cè)诠_場(chǎng)合所談?wù)摰囊磺?，以建立客戶檔案?！耙苍S這個(gè)客戶數(shù)據(jù)搜集計(jì)劃看起來(lái)非常瘋狂，但由于GSK將注意力分配到了正確的領(lǐng)域，使得整個(gè)企業(yè)的速度并沒(méi)有被數(shù)據(jù)拖慢，而是有力地驅(qū)策了各DPU的研發(fā)。

僅用了一年的時(shí)間，GSK就推出了四款新藥，這個(gè)速度是相當(dāng)了不起的——許多公司很可能將近10年都沒(méi)有任何產(chǎn)出。

決策的速度比制作一杯咖啡更快——Costa Coffee

2012年，Costa咖啡決定啟動(dòng)一項(xiàng)叫做“Project Marlow“的計(jì)劃，在全球范圍內(nèi)推行一種新型的咖啡售賣形態(tài)：創(chuàng)造一臺(tái)可以從視覺(jué)、嗅覺(jué)、聽覺(jué)、味覺(jué)、觸覺(jué)全方位模擬咖啡館的自助咖啡機(jī)，從五重感官上吸引并滿足全世界的咖啡愛好者。

機(jī)器被命名為Marlow 200，視覺(jué)方面由意大利著名設(shè)計(jì)公司賓尼法利納操刀；聽覺(jué)方面，則由曾為U2、殺手樂(lè)隊(duì)混音的eMixpro首創(chuàng)，使每一臺(tái)機(jī)器都能再現(xiàn)一家繁華咖啡館的聲音；視覺(jué)方面，由英特爾、微軟技術(shù)以及游戲?qū)＜褹tomhawk合作，實(shí)現(xiàn)豐富、直觀的用戶交互體驗(yàn)；嗅覺(jué)則交給奇華頓與Scentys共同打造——我們現(xiàn)在所聞到的各種香水背后都有奇華頓的影子，從奇華頓走出的調(diào)香大師包括愛馬仕的JCE；味覺(jué)方面，由Costa獨(dú)家負(fù)責(zé)，提供250多種意式飲品，并且支持個(gè)性化定制。

講這么多是想說(shuō)明，Project Marlow合作伙伴眾多，絕對(duì)是一項(xiàng)大型工程，然而它的團(tuán)隊(duì)卻是精簡(jiǎn)的：最初只有20人；項(xiàng)目的推進(jìn)速度更是飛快的：2012年1月，項(xiàng)目立項(xiàng)；同年4月19日，項(xiàng)目正式啟動(dòng)；同年9月20日，試用版準(zhǔn)時(shí)推出?！肮ぷ鞴?jié)奏快到令人不適?！绊?xiàng)目負(fù)責(zé)人Eric Achtmann是這么形容他們的工作狀態(tài)的。

作為世界級(jí)咖啡品牌，Costa在全球擁有2700多家店鋪，構(gòu)建了自己的商業(yè)智能平臺(tái)，也有自己的數(shù)據(jù)中心。但在Project Marlow這個(gè)項(xiàng)目中，他們達(dá)成以下共識(shí)：

* 放權(quán)給離行動(dòng)最近的人* 利用數(shù)據(jù)迅速?zèng)Q策，不能超過(guò)24小時(shí)* 關(guān)注結(jié)果，而不是行動(dòng)* 更喜歡尋求原諒，而不是許可

這樣一來(lái)，就杜絕了在層級(jí)式制度中，信息上傳下達(dá)所花費(fèi)的海量時(shí)間；也避免了在精英制中，因?yàn)樾枰脭?shù)據(jù)說(shuō)服同伴，而陷入無(wú)休止的討論與爭(zhēng)辯。

2016年，基于Marlow 200的自助式咖啡Bar——Costa Express獲得了ISO14001 國(guó)際認(rèn)證，Project Marlow也被倫敦商學(xué)院列為分享案例，證實(shí)了項(xiàng)目的成功。

與Valve徹底小組作戰(zhàn)不同，Costa是在Project Marlow這一單個(gè)項(xiàng)目上運(yùn)用了Adhocracy，但無(wú)論是哪種形式，它們的成功，都基于對(duì)組織架構(gòu)與大數(shù)據(jù)的雙重駕馭之上的。既利用了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)了管理與決策，又利用了這一新型的組織架構(gòu)解決了數(shù)據(jù)過(guò)載帶來(lái)的癱瘓。麥肯錫公司認(rèn)為，雖然大部分企業(yè)還在從傳統(tǒng)的層級(jí)制像精英制轉(zhuǎn)型，但或許，靈活組織結(jié)構(gòu)才是我們應(yīng)該到達(dá)的地方。

更加依賴技術(shù)？！

麥肯錫《Adhocracy for an Agile Age》一文發(fā)布后，關(guān)注agile的知名博客Cognitive Surplus發(fā)文回應(yīng)了這片文章。作者M(jìn)ike Nelson提到，Adhocracy也有自己的局限，會(huì)越來(lái)越依賴技術(shù)。

比方說(shuō)，Project Marlow每一個(gè)決策都不超過(guò)24小時(shí)，換句話說(shuō)，他們僅用不到1天的時(shí)間，就可以完成收到反饋－作出改變的過(guò)程，即便沒(méi)有信息在各層領(lǐng)導(dǎo)間的上傳下達(dá)，在傳統(tǒng)BI中，這也是不可想象的事情：傳統(tǒng)BI必須要設(shè)有專門的數(shù)據(jù)分析部門，以完成數(shù)據(jù)清洗、建模等過(guò)程，需要花費(fèi)大量時(shí)間才能把數(shù)據(jù)變成報(bào)告?！敦?cái)富》、《forbes》等媒體均認(rèn)為，在數(shù)據(jù)增量驚人的今天，傳統(tǒng)BI不但不能夠幫助企業(yè)快速?zèng)Q策，反而會(huì)拖慢企業(yè)發(fā)展的速度。換句話說(shuō)，為了跟“靈活型組織”匹配，或者，即使不變成“靈活性組織”，我們也需要更敏捷的商業(yè)智能！

靈活組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)圍繞市場(chǎng)建立項(xiàng)目，圍繞客戶反饋調(diào)整策略，從信息收集到形成決策都強(qiáng)調(diào)三個(gè)字：快！快！快！

敏捷BI也應(yīng)當(dāng)具備以下特點(diǎn)：

* 部署周期短，項(xiàng)目無(wú)需等待過(guò)長(zhǎng)時(shí)間，立即可用；* 使用技能低，項(xiàng)目人人都是數(shù)據(jù)分析師，無(wú)需受制于IT部門排期，有能力第一時(shí)間針對(duì)手中的項(xiàng)目切片進(jìn)行分析與決策；* 處理數(shù)據(jù)效率高，消除無(wú)意義的重復(fù)性工作，讓項(xiàng)目保持高速運(yùn)轉(zhuǎn)。

GSK的CRM顧問(wèn)James Parker就曾經(jīng)暢想過(guò)未來(lái)企業(yè)對(duì)于數(shù)據(jù)的應(yīng)用情境：“最終，企業(yè)內(nèi)部必須要有數(shù)據(jù)處理能力，把信息整合在一起。企業(yè)內(nèi)部必須要有足夠的分析師，理解數(shù)據(jù)背后的意義。到那時(shí)，許多市場(chǎng)部門應(yīng)該不會(huì)愿意花費(fèi)金錢請(qǐng)外部的顧問(wèn)或機(jī)構(gòu)來(lái)做這件事了。”

從信息時(shí)代向敏捷時(shí)代轉(zhuǎn)型，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑并不是一個(gè)特別舒適的過(guò)程。但唯有洞察趨勢(shì)、響應(yīng)趨勢(shì)、走在趨勢(shì)前端的人，才有機(jī)會(huì)成為未來(lái)的領(lǐng)軍人物。工欲善其事，必先利其器。數(shù)據(jù)觀，助力您全速擁抱敏捷的時(shí)代。