企業(yè)內(nèi)部科技公司的挑戰(zhàn)與機遇（一）

以下文章來源于湘江數(shù)評 ，作者老楊


當前在高度不確定的市場環(huán)境下企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已進入一個兩極分化的階段，一方面頭部企業(yè)由于數(shù)字化建設介入早、認知早、所體現(xiàn)的成果也早，已進入了數(shù)字化的深水區(qū)，為了持續(xù)拓展數(shù)字化的各種能力成立了內(nèi)部的科技公司，而另一方面大部分傳統(tǒng)型企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，還困于認知的層面，對數(shù)字化認不清、看不透，不會做、也不敢做。雖然頭部企業(yè)的數(shù)字化建設取得了一定的成果，但仍有一些問題影響與困擾著其橫向拓展能力，縱向拉伸價值，主要體現(xiàn)在如下：


第一，關于內(nèi)部科技公司價值：
無論企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設也好，還是做內(nèi)部科技公司，始終離不開“價值”這個核心問題。但這個問題在現(xiàn)實中確實是難以體現(xiàn)的，比較矛盾的就是雖然企業(yè)內(nèi)部都知道科技公司的數(shù)字化建設提升了工作效率，但卻難以用具體的數(shù)據(jù)來進行指標量化，這也導致了部分企業(yè)高層尤其是一把手會對內(nèi)部科技公司產(chǎn)生價值的質(zhì)疑，甚至在當前的市場環(huán)境下，會產(chǎn)生其是否存在的必要性考慮，這點在民企中尤其表現(xiàn)突出。所以不能數(shù)據(jù)量化的價值，在高層領導眼中始終認為內(nèi)部科技公司就是服務的屬性，始終難以在企業(yè)中占據(jù)戰(zhàn)略領導地位，始終是“小媳婦”在業(yè)務部門與領導之間接受“白眼”待遇。

關于內(nèi)部科技公司的價值論，有部分領導認為其應該市場化，用經(jīng)營指標來驗證。比如部分科技公司已經(jīng)率先在集團內(nèi)部進行所謂的“市場化”經(jīng)營，即與內(nèi)部的各分子公司簽訂運維合同、軟件開發(fā)合同；這種做法看似價值感十足，老楊也曾經(jīng)實踐過此種模式，但真正操作起來卻困難重重：
分子公司轉(zhuǎn)意識難：內(nèi)部各分子公司都是獨立經(jīng)營個體，都是自負盈虧模式，科技公司都是由企業(yè)的信息部門升級而來，大家已經(jīng)習慣了其免費的服務模式，驟然采用收費模式，各分子公司在心里上難以接受，同時收費意味著其增加了額外的成本支出項，所以大都是嘴上愿意心里極度不爽的狀態(tài)；

科技公司簽訂合同難、收費難：由之前的免費到當前的收費，造成分子公司、業(yè)務部門極度不爽，因此在科技公司收費的內(nèi)容、價格上會百般挑剔，在合同的簽訂過程中也會盡量拖延，最后在付款環(huán)節(jié)則是能拖則拖，因為分子公司認為科技公司是集團的，是兄弟單位，“白嫖”也是理所應當?shù)摹Υ?，科技公司也是無可奈何，要出成績需做好服務，做好服務又不可得罪分子公司，唯一能做的就是“跑斷腿、磨破嘴”，當然有部分企業(yè)的科技公司做法也較“狠”，不付費直接“拔網(wǎng)線、關服務器”，最后也會在集團領導的“調(diào)停”下在不付費的情況下恢復。

所以價值問題量化難始終是壓在內(nèi)部科技公司的一座大山，甚至變成了影響其發(fā)展的腳鏈，那么原因在哪里？老楊認為是：定位！大部分傳統(tǒng)企業(yè)對于信息部門的定位是模糊的，而變身為科技公司以后定位還是模糊的，企業(yè)領導對于數(shù)字化的認知高度決定了企業(yè)要做數(shù)字化的深度，是做工具化？還是做平臺化？還是做產(chǎn)業(yè)化？做數(shù)字化是為企業(yè)的發(fā)展？還是體現(xiàn)政績？所以企業(yè)領導的認知不改變，科技公司的定位與價值始終是模糊的。

第二，關于內(nèi)部科技公司的未來：

如果企業(yè)領導尤其是是一把手對于內(nèi)部科技公司的定位難以確定，那么在這種模式下一開始看似風光的內(nèi)部科技公司很難在企業(yè)的降本增效模式下逃脫成立幾年后被裁撤的命運。其實大部分科技公司領導者對于公司的發(fā)展方向及盈利模式是非常清晰的，但奈何于企業(yè)領導對數(shù)字化的認知與企業(yè)的內(nèi)卷，所以大部分科技公司對于未來而言都是迷茫的，一方面要在當前的高度不確定的市場環(huán)境下生存，也就是“活”下來，而另一方面要在企業(yè)的各種不切實際的要求及內(nèi)卷下苦苦探索如何“活的更好”。

內(nèi)部科技公司該如何活？

老楊認為做為內(nèi)部科技公司的領導者應該具備市場經(jīng)營的能力；因為部分企業(yè)高層領導總是進入“盈收”這個價值怪圈，讓內(nèi)部科技公司過早的進入市場化，即去拓展外部市場，也就是說在企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化做的還是“半桶水”的時候去收行業(yè)的錢，這樣做造成的結果就是：
造成科技公司團隊的擴張，人力成本的快速增長；

造成科技公司產(chǎn)業(yè)及能力“失焦”，既兼顧企業(yè)內(nèi)部又要迎合市場，造成開發(fā)成本過高；
造成大量的應收賬款；

造成服務內(nèi)容及成本增高；

因此我們不難看出在沒有形成絕對技術優(yōu)勢及解決方案能力的時候，內(nèi)部科技公司不宜貿(mào)然采取外部市場拓展策略，否則出現(xiàn)的結果就是：對外技術及產(chǎn)品能力不足，難以與市場上的專業(yè)軟件公司競爭；對內(nèi)難以有足夠的精力服務于企業(yè)本體；內(nèi)外交困下造成的結果就是口碑的崩塌，形象塌方，外部客戶提及會恨的咬牙切齒，內(nèi)部分子公司會吐槽一地。

所以我們不難看出，作為科技公司的領導者應在初期頂住外部擴展的壓力與誘惑，苦練內(nèi)功，逐步形成自有特色的數(shù)字化模式，再考慮如何外部輸出的問題；同時領導者還需具備成本管控能力，在控成本的同時尋找利潤價值點在哪里。

以上是企業(yè)內(nèi)部科技公司在日常經(jīng)營中面臨的來自價值與未來的挑戰(zhàn)，與其說是內(nèi)部科技公司這個組織的挑戰(zhàn)，不如說是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設的挑戰(zhàn)；當然機遇與挑戰(zhàn)總是并存的，部分科技公司，例如某些央企的內(nèi)部科技公司，因其資源豐富，經(jīng)過多年的建設與發(fā)展，目前已初具規(guī)模且已形成了成熟解決方案，并對行業(yè)數(shù)字化具有了非常系統(tǒng)的解讀實力，那么此時需要考慮的就是如何“東出”的問題，如何整合內(nèi)部資源賦能行業(yè)？如何引領行業(yè)內(nèi)的中小企業(yè)數(shù)字化？如何體現(xiàn)企業(yè)的責任價值？老楊在下期詳細解讀！

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