玩轉(zhuǎn)大數(shù)據(jù)，管理更省力_數(shù)據(jù)分析師

想要掌握復(fù)雜的企業(yè)管理學(xué)和辦公室政治？除了讀MBA和甄嬛傳外，還有更省力的大數(shù)據(jù)方式。2014年騰訊WE大會(huì)上，人類行為分析和可穿戴設(shè)備專家 Ben Waber 帶來了一個(gè)智能工牌，內(nèi)置麥克風(fēng)、陀螺儀和藍(lán)牙芯片，能收集員工的聲調(diào)、姿態(tài)和身體語言等細(xì)節(jié)。這些數(shù)據(jù)在未來將會(huì)幫助企業(yè)在培訓(xùn)、招聘等環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)，更能為表現(xiàn)不佳的企業(yè)提供解決方案。

以下為 Ben Waber 在騰訊WE大會(huì)上的演講內(nèi)容整理：

一、我們每天都在工作，卻忘記反觀工作本身

我很好奇人們?nèi)绾喂ぷ?，之所以感興趣是因?yàn)?/span>人們花費(fèi)大部分醒著的時(shí)間來工作，卻對(duì)工作狀況不甚了解。我們努力挖掘數(shù)據(jù)，形成對(duì)顧客的認(rèn)知，但反觀自身卻忘記做以上了解。像沃爾瑪這樣的公司會(huì)研究顧客購買行為，但如果我追問一個(gè)簡單的問題：你昨天和多少人講過話？在商店與每位顧客有多少交流？銷售部與技術(shù)部之間有多少互動(dòng)？我們卻無法回答，而這些都是關(guān)于工作方式的基本問題。

有趣的是，有一個(gè)行業(yè)，至少在美國，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)性極高——那就是棒球隊(duì)。棒球誕生于1850年代，150年過去了，棒球隊(duì)的組建方式是找一批很懂棒球的老手觀察試訓(xùn)者，然后基于主觀的評(píng)估構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。有時(shí)判斷正確，有時(shí)錯(cuò)誤，這就是他們最好的工作方式。他們一直延續(xù)這一方式，直到2001年，有人橫空出世，那就是Billy Bean（注：美國職棒大聯(lián)盟前外野手）。他說我們要用關(guān)于行為的數(shù)據(jù)來構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。這讓我們?nèi)ニ伎?，如何借鑒類似于棒球或其他運(yùn)動(dòng)的數(shù)據(jù)來研究工作方式。從這個(gè)角度出發(fā)可以得到很有趣的觀點(diǎn)，從而思考今天商業(yè)中的種種問題。

二、可穿戴設(shè)備測(cè)量行為數(shù)據(jù)將引領(lǐng)變革

這里先提出一個(gè)問題，為何組織性改變這么難？這個(gè)問題看似很突兀，但重組、并購等等的確很難。全球范圍內(nèi)60%的并購都以失敗告終，僅去年價(jià)值就損失了1萬4千億美元，這太夸張了。我們當(dāng)然可以說，這真的很難，1萬4千億美元權(quán)當(dāng)交學(xué)費(fèi)了。抑或可以這樣想：我們用錯(cuò)了數(shù)據(jù)。在重組并購中我們研究的主體是各種財(cái)務(wù)報(bào)表，當(dāng)然公司的大老板是最重要的。不過我也想問各位，組織的社交核心又是誰呢？這要難回答得多。那么我們是否能夠收集這方面的數(shù)據(jù)？

我們實(shí)際上每天都在攜帶各種可以測(cè)量數(shù)據(jù)的設(shè)備。可穿戴測(cè)量設(shè)備不一定非要是成像工具，或者展示精確的工作量圖表，而是深入分析核心工作內(nèi)容，獲得反饋，這將引領(lǐng)變革。我們口袋里有手機(jī)，還有公司識(shí)別身份的工卡——這也是一種傳感器。如果再加幾種功能在上面，我們能用它來做什么呢？

我的團(tuán)隊(duì)，也就是我讀博時(shí)候所在的麻省理工媒體實(shí)驗(yàn)室，原先是可穿戴計(jì)算機(jī)小組，90年代末發(fā)明了可穿戴計(jì)算機(jī)。簡單講我們收集的數(shù)據(jù)想覆蓋日常工作。比如我們?nèi)ド习啵缟峡赡芤_個(gè)會(huì)，之后回座位對(duì)著電腦寫郵件，然后和同事一起去喝咖啡。但是人們不僅僅是在聊天，而且是在生成數(shù)據(jù)。例如在會(huì)議中我生成的一個(gè)數(shù)據(jù)，其實(shí)顯示了對(duì)話中我的講話時(shí)長、我的主導(dǎo)程度。比如四個(gè)人交流新想法，如果我的講話時(shí)長占80%，那我也許特別喜歡自己的想法，而事后數(shù)據(jù)也證明了我們最終會(huì)采納我的方案。我們不僅可以檢測(cè)講話時(shí)長，還可以追蹤對(duì)話活躍度。比如誰接了誰的話，如果我總是接著別人的話講，那我就掌控了整場(chǎng)對(duì)話。

除了用麥克風(fēng)記錄上述屬性，也可追蹤對(duì)話互動(dòng)性。你是一口氣講十分鐘，還是每十秒鐘一停頓——這對(duì)對(duì)話質(zhì)量影響很大。我們不在乎內(nèi)容，不是記錄你說了什么，而是實(shí)時(shí)處理說話方式以了解對(duì)話進(jìn)程。即使是自身活動(dòng)也在生成很有趣的數(shù)據(jù)，比如觀察我的肢體動(dòng)作、身體傾斜角度，可以利用加速器觀測(cè)我靠著電腦屏幕有多遠(yuǎn)，或是和別人交談之間觀察手勢(shì)的同步性。結(jié)果顯示，這很能說明我們對(duì)工作有多么投入。當(dāng)然也能監(jiān)測(cè)物理能量水平走動(dòng)量，這會(huì)影響健康以及創(chuàng)造力。

實(shí)際上我們討論的通訊工具的價(jià)值，不在于它們讓我們與別人交流，而是賦予我們?cè)诮M織中社交的能力。花時(shí)間想想電郵的邏輯，只需一次點(diǎn)擊就能挖掘電郵數(shù)據(jù)，不是指內(nèi)容，而是誰和誰在交流，以及交流何時(shí)進(jìn)行。眨眼間我們就能得到公司信息流的地圖，從中還能得到更有趣的結(jié)論。

這些特性就好像看一部外語電影時(shí)，關(guān)掉字幕，你不知道人物究竟在說什么，但能感覺這個(gè)人喜歡那個(gè)人，或者一群人在激烈討論，這正是我們關(guān)注的。選擇這一方向是因?yàn)樵诼槭±砉っ襟w實(shí)驗(yàn)室，我們開發(fā)可穿戴計(jì)算機(jī)是在上世紀(jì)90年代，那時(shí)有巨大的感應(yīng)背心，后面裝的大塊電池?zé)岬目梢灾箅u蛋了。但隨著時(shí)間推移，這些設(shè)備變小了，更便宜且更快速，最終濃縮成了工卡一般大小，具有上述全部測(cè)量功能。用工卡我們可以追蹤地點(diǎn)、對(duì)話各方以及持卡人的人際網(wǎng)絡(luò)。我們要推出的新版產(chǎn)品，幾個(gè)月后就能壓縮成工卡的尺寸。而未來五年，所有的工卡都會(huì)配有以上感應(yīng)器，所以實(shí)際的問題是如何運(yùn)用這些數(shù)據(jù)。

三、節(jié)約1500萬，只需這么簡單

熟悉AB測(cè)試的人應(yīng)該知道，像美國亞馬遜這樣的網(wǎng)站，主頁有50個(gè)版本，因?yàn)樗麄儾⒉磺宄撨x哪一個(gè)，這將如何改變消費(fèi)者行為。所以他們的方式就是，為每個(gè)版本的主頁找?guī)浊藴y(cè)試，觀察這如何改變用戶點(diǎn)擊鏈接和購買量。那么我們?cè)诠灸茏鍪裁茨兀考僭O(shè)我不知道如何組織公司，那試試5種不同的工作圖表，看看效果；或者我不知道如何發(fā)工資，那試試3種不同的薪酬系統(tǒng)，亦或是5種不同的辦公室布局，讓數(shù)據(jù)告訴我們?cè)撨x哪一種。而不是像今天憑感覺走，也許有時(shí)感覺對(duì)了，但很多時(shí)候也會(huì)感覺錯(cuò)。

美銀所做的就是利用所得數(shù)據(jù)進(jìn)行新管理方案的AB測(cè)試。美銀將一半呼叫中心設(shè)置成統(tǒng)一時(shí)間午休——就這么簡單。做出改變后，我們繼續(xù)通過工卡監(jiān)測(cè)，3個(gè)月以后再看數(shù)據(jù)。以下是實(shí)驗(yàn)結(jié)論：做出改變的小組凝聚力提升了18%，小組能力提高了18%，僅僅因?yàn)榻y(tǒng)一了15分鐘的茶歇時(shí)間。這是可以預(yù)見的，因?yàn)楝F(xiàn)在我們有更多機(jī)會(huì)與熟悉的人交談。與此同時(shí)壓力也極大地降低了，我們可以再次通過聲調(diào)測(cè)試來衡量。試想在一個(gè)很緊密的團(tuán)隊(duì)中，剛遇到一個(gè)難纏的顧客，我可能告訴自己的同事，或者自己憋一天。但現(xiàn)在我們統(tǒng)一了休息時(shí)間，可以跟同事抱怨、吐槽了，這很有用的。我們也看到生產(chǎn)率提升了22%，呼叫完成時(shí)間削減了23%，這是很高的數(shù)字。而未統(tǒng)一小組的數(shù)據(jù)沒有明顯變化。

一個(gè)呼叫中心就為美銀節(jié)約了1500萬美金年成本，而且這本身不要錢，方案實(shí)施不需要投入，呼叫中心有上萬名員工，在公司推廣也不需要投入。他們只因?yàn)檫^去沒有相應(yīng)數(shù)據(jù)，所以才未能采取行動(dòng)，他們也從未想過這能算管理方法。

但你到任何公司去跟人說，聽著，我們要把績效提升25%，通常人們的反應(yīng)就是，哇噢，工作方式要大換血。可研究結(jié)果顯示，如果能找到有影響力的社交杠桿并正確操縱，你將會(huì)有顯著結(jié)果。這些數(shù)據(jù)分析我們?cè)趲资夜径甲隽?，?shù)據(jù)給予我們的不僅是改變個(gè)別公司的力量，我們開始得出的觀點(diǎn)也關(guān)乎人群整體的工作方式。

四、數(shù)據(jù)告訴我們，男女員工的差異歸根結(jié)底來源于偏見

一個(gè)話題在過去幾年一直吸引我，那就是工作中的性別問題。至少在美國，人們總討論如何讓女性獲得工作上的平等，如何讓更多的女性進(jìn)入管理層，如何讓女性獲得平等薪金。有些人，像Facebook的COO Sheryl Sandberg就說，如果女性只是工作習(xí)慣不同，結(jié)果也會(huì)不一樣。還有人持相反意見。

聽風(fēng)就是雨可不是我的風(fēng)格。我們有幾十家公司的數(shù)據(jù)，那么問題來了，男女工作方式真的不同嗎？有很多研究顯示，男女談判表現(xiàn)不同，但談判是工作本身而不是如何工作。每日都在做的事——包括如何與人交談、人際關(guān)系、走動(dòng)量，這些才是關(guān)鍵。我們對(duì)比了美國的幾十家公司、幾千名員工，并收集數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)事實(shí)上完全沒有差異。

那么還有其它因素真正導(dǎo)致了男女間的差異嗎？有一件事很明確，女人能做且男人做不到的，就是懷孕。在斯坦福大學(xué)的研究中，人們制作假的簡歷去申請(qǐng)工作。這些簡歷完全一樣，除了申請(qǐng)人的性別選項(xiàng)和自薦信中是否有孩子的段落。問題是其中多少人收到了面試的電話通知？人們發(fā)現(xiàn)，最理想的候選人是有孩子的男士。他們問招聘方這是為什么呢？人力說因?yàn)檫@類男士有責(zé)任心，會(huì)努力工作來養(yǎng)活家庭。下一級(jí)候選人是單身男女，男女沒有差異。至此最末的候選人是有孩子的女性，人們會(huì)說，她們每天都只想著孩子。所以男人有孩子可以加分，而女性因此卻受歧視。所有數(shù)據(jù)均顯示，男女員工的差異歸根結(jié)底來源于偏見，這太糟了。因?yàn)槠姴皇窃O(shè)計(jì)管理培訓(xùn)項(xiàng)目或改變工作方式就能解決的，最根本的是改變社會(huì)層面的認(rèn)識(shí)，這要花幾十年的時(shí)間。但是我們必須要改變。

五、利用數(shù)據(jù)改善環(huán)境，這就是令人神往的未來

很多人想象員工的未來或者整個(gè)世界的未來，會(huì)像星際迷航或者星球大戰(zhàn)那樣。但我有不同的比喻，我覺得它會(huì)更像哈利波特。這是霍格沃茲的照片，大家可能看過電影或書，知道霍格沃茲有這種特別酷炫的樓梯，能自行地隨意地移動(dòng)。如果我們控制它們移動(dòng)，就能連接起對(duì)的人。比如你去上班，進(jìn)電梯，你不知道去向何方。但電梯會(huì)帶你去到某個(gè)地方，而且我能保證，它能把你送去和對(duì)的人互動(dòng)。

如果咖啡機(jī)是個(gè)機(jī)器人，機(jī)器人可以移動(dòng)，你想讓兩組人交流，咖啡人會(huì)移動(dòng)到兩組人之間，一大早就坐在那兒。這樣所有人都會(huì)聚在咖啡區(qū)，我也確信人們將在此互動(dòng)。

在荷蘭已經(jīng)有人發(fā)明了機(jī)器墻，它通過移動(dòng)來優(yōu)化人流。而我之前做的一個(gè)媒體實(shí)驗(yàn)室項(xiàng)目是自動(dòng)化工作隔間，隔間下面裝著馬達(dá)，項(xiàng)目構(gòu)思是面對(duì)面就更可能交流。利用工卡收集的信息，分析我到底應(yīng)不應(yīng)該跟你說話。在晚上，隔間的馬達(dá)會(huì)放下卷簾，結(jié)果就是你會(huì)更有可能與人溝通。

未來令人神往，我們能夠利用數(shù)據(jù)改善環(huán)境，根本地改變?nèi)藗兊幕?dòng)方式。CDA數(shù)據(jù)分析師培訓(xùn)官網(wǎng)