場景金融:“互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)”背景下的小企業(yè)融資新模式

又是歲末年初時，各類的總結(jié)與展望紛紛亮相，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的虛假繁榮逐步回歸理性，F(xiàn)intech、區(qū)塊鏈等新興概念距離大范圍應(yīng)用還有不斷的距離，使得供應(yīng)鏈金融又成為理論界、實踐界關(guān)注的重點。

供應(yīng)鏈金融在國內(nèi)的實踐起始于2001年的深圳發(fā)展銀行，距今已超過15年，銀行同業(yè)從模仿到創(chuàng)新，使得供應(yīng)鏈金融已成為各家中等規(guī)模以上銀行的必備產(chǎn)品之一。理論界通過交流與總結(jié)，也有不少關(guān)于供應(yīng)鏈金融的專業(yè)書籍。金融脫媒的大潮給各類非銀金融機構(gòu)、特別是互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)提供了理論和政策基礎(chǔ)，想“顛覆”代表落后、守舊勢力的傳統(tǒng)銀行，第一步就是把銀行的主要業(yè)務(wù)都先復(fù)制一套，供應(yīng)鏈金融肯定也是不可或缺的產(chǎn)品。

盡管供應(yīng)鏈金融在國內(nèi)發(fā)展了超過15年，業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程都在持續(xù)的優(yōu)化和迭代，但供應(yīng)鏈金融的核心并未隨著實體經(jīng)濟的變化而升級：依然以核心企業(yè)為整個業(yè)務(wù)的最重要風險抓手，依然強調(diào)物流、商流、信息流、資金流的”四流”合一。

2010年可以算是供應(yīng)鏈金融的分水嶺：在此之前，各家銀行可以說閉著眼睛掙錢，高速的經(jīng)濟增長使供應(yīng)鏈金融所服務(wù)的中小企業(yè)有著比較多的騰挪空間，銀行對于資金的真實用途都是睜一眼閉一眼，只要能夠按時還款、派生收益高，就是好客戶；2010年后，國內(nèi)外經(jīng)濟持續(xù)低迷，供應(yīng)鏈金融的重要領(lǐng)地---大宗物資價格持續(xù)下行，業(yè)務(wù)中潛伏的問題快速且集中地浮出水面，甚至可以說一發(fā)不可收拾，供應(yīng)鏈金融資產(chǎn)質(zhì)量迅速劣化，不良壓力巨大。

作為供應(yīng)鏈金融做重要風險抓手的核心企業(yè)也出現(xiàn)了分化：抗風險能力差的核心企業(yè)，連自身直接授信的償還都面臨巨大問題，對于供應(yīng)鏈金融中基于交易的間接責任全面違約，本就依附于核心企業(yè)的上下游客戶沒了生意、也沒了還款來源，銀行承擔巨大的本金損失，核心企業(yè)的風險抓手作用完全喪失；抗風險能力稍強的核心企業(yè)，多多少少也會受到大環(huán)境的影響，經(jīng)營和資金趨緊，逐步、適度收縮針對上下游客戶的信用承擔，供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)隨之收縮。

而作為供應(yīng)鏈金融一直強調(diào)的”四流”合一，多年來一直停留在“口頭強調(diào)”階段：商流一般是作為放款的基礎(chǔ)，用于審核貿(mào)易背景真實性，由于各行業(yè)的專業(yè)性和交易復(fù)雜性，銀行對商流的真實性、合理性都缺乏判斷能力，只能做表面性審查；物流與商流類似，對風險控制的作用有限；由于核心企業(yè)的強勢地位，其信息流對銀行的開放程度有限，銀行在此方面沒有議價空間，基本是拿到什么用什么，甚至連信息的真?zhèn)味驾^難判斷；資金流看似是銀行最有把握控制的，但融資客戶一般很難做到全部結(jié)算都通過授信銀行完成，銀行做不到對客戶資金流的實際控制。

理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。雖然時不時能看到看成堪稱完美的供應(yīng)鏈金融成功案例、創(chuàng)新模式，但除了極少數(shù)個案，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)最后都會變形，激烈的同業(yè)競爭、業(yè)內(nèi)缺乏能夠共同堅守的業(yè)務(wù)底線、各家銀行風險管理專業(yè)能力的差異都導(dǎo)致了供應(yīng)鏈金融強調(diào)的核心企業(yè)責任+流程控制越來越流于形式，失去應(yīng)有的風險控制作用。

除了銀行內(nèi)部的原因，外部經(jīng)濟環(huán)境的變化也使現(xiàn)有供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)發(fā)展舉步維艱：核心企業(yè)自身經(jīng)營難；互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用使得越來越多的行業(yè)都在逐步“去中心化”；非銀金融機構(gòu)反應(yīng)快速、模式靈活、為了規(guī)?？梢院雎杂慕?jīng)營策略也在逐步侵蝕銀行的原有業(yè)務(wù)空間。

但隨著“互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)”在理論和應(yīng)用層面的快速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營的互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)據(jù)化已逐步滲透至小微企業(yè)層級；“去中心化”在弱化核心企業(yè)的同時，使得原來的鏈狀交易變成了網(wǎng)狀交易，交易中各個節(jié)點之間的交流與合作更為頻繁，逐步形成了場景化的交易模式；“互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)”使得場景進一步可視化，整體場景、場景中各個交易節(jié)點、各節(jié)點的商業(yè)行為和交易流程都逐步透明。

在此，基于“互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)”快速發(fā)展的背景，提出一種新的小企業(yè)融資新模式---場景金融。

首先，將場景分為兩大類：可控場景和可信場景。

可控場景中，金融服務(wù)機構(gòu)或其利益共同體是場景中整個商業(yè)活動的核心環(huán)節(jié)，商業(yè)活動圍繞其展開，金融服務(wù)機構(gòu)可以有效的控制、調(diào)整場景內(nèi)的商業(yè)行為。金融服務(wù)機構(gòu)掌握場景中商業(yè)活動的商流、物流、信息流、資金流，真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈金融一直追求的“四流”合一。金融服務(wù)機構(gòu)基于商業(yè)行為、交易流程，發(fā)現(xiàn)場景內(nèi)各方的真實資金需求，提供針對性極強的融資服務(wù)。

可控場景的優(yōu)勢在于：一方面，融資金額、融資期限、使用方式與資金實際需求相匹配，降低了融資方的融資資金閑置、進而降低了實際融資成本無形中提高的可能，也提高了金融服務(wù)機構(gòu)資金周轉(zhuǎn)效率和效能，在風險可控的前提下，將有限的資金投向資金需求最迫切、融資成本承擔能力強的環(huán)節(jié)，提高資金回報；另一方面，通過對“四流”的監(jiān)控和數(shù)據(jù)的分析，能夠在傳統(tǒng)銀行風控理念和措施的基礎(chǔ)上，通過商業(yè)行為合理性的判斷、場景內(nèi)違約成本的疊加，獲得更強、更有效的風控能力；同時，若客戶出現(xiàn)還款困難，可借助場景中的交易，為客戶提供新的生意，通過交易創(chuàng)造現(xiàn)金流，緩解還款壓力。

可控場景的劣勢在于：融資服務(wù)的基礎(chǔ)必須是金融服務(wù)機構(gòu)或其利益共同體是場景中整個商業(yè)活動的核心環(huán)節(jié)，這就極大的限制了金融服務(wù)機構(gòu)的數(shù)量。只有大型交易類平臺、核心企業(yè)才有可能擁有可控場景。除阿里、京東等巨無霸級的交易平臺外，一般的B2B平臺資金量有限，在擴大交易規(guī)模、搶占市場份額等方面的資金需求更為迫切，難以將大量資金用于融資服務(wù)。核心企業(yè)在場景中的強勢地位日益鞏固，絕大多數(shù)核心企業(yè)缺乏為其可控場景內(nèi)的企業(yè)提供金融服務(wù)的內(nèi)生動力；而核心企業(yè)經(jīng)過近些年持續(xù)的經(jīng)濟低迷，能夠撐過來已實屬不易，已從快速擴張轉(zhuǎn)變?yōu)榉€(wěn)健經(jīng)營或嘗試轉(zhuǎn)型，經(jīng)營行為更為謹慎，即使知道自己擁有可控場景，由于缺乏提供融資服務(wù)的經(jīng)驗，也是出于對未知風險回避，核心企業(yè)也不太愿意以自有資金對場景內(nèi)各方提供融資支持。

可信場景中，金融服務(wù)機構(gòu)能夠獲取商流、物流、信息流、資金流中的一種或幾種信息，并能夠核實和驗證信息真實性，透過可信的“四流”，實現(xiàn)場景內(nèi)商業(yè)行為核心流程的可視化，間接的發(fā)現(xiàn)場景內(nèi)各方的資金需求，并根據(jù)自身風險判斷和風控能力，向目標客戶提供融資服務(wù)。

可信場景的優(yōu)勢在于：參與機構(gòu)多，業(yè)務(wù)模式、資金來源多樣，金融脫媒、互聯(lián)網(wǎng)等概念使得非銀金融領(lǐng)域、特別是互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的市場化程度高。同時，各類機構(gòu)都缺少能夠支撐其業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的資產(chǎn)，從機構(gòu)本身來說，也愿意探索和嘗試在新的、風險可控的領(lǐng)域進行融資投放。

可信場景的劣勢在于：核實“四流”真實性的渠道和能力參差不齊，場景是否可信多停留在主管判斷層面，存在隱性風險；愿意全面開放“四流”的平臺或核心企業(yè)數(shù)量有限，造成眾多金融服務(wù)機構(gòu)圍繞在為數(shù)不多的平臺或核心企業(yè)周圍，競爭激烈，議價能力差。

通過以上的定義和優(yōu)劣勢分析，各類機構(gòu)其實都不難找到各自的定位。

阿里、京東這一級別的巨無霸，擁有幾乎無法比擬、無法超越的可控場景優(yōu)勢，其金融板塊的發(fā)展現(xiàn)狀也已充分證明，在此不再贅述。根本上講，阿里、京東的優(yōu)勢已經(jīng)不是擁有可控場景，而是可以不停的創(chuàng)造新的可控場景，業(yè)內(nèi)各專業(yè)領(lǐng)域垂直B2B平臺與之的差距將越來越大。

專業(yè)領(lǐng)域垂直B2B平臺的發(fā)展可以用突飛猛進來形容，在大宗物資、專業(yè)化工業(yè)品、汽車后市場、快消品流通等多個領(lǐng)域都有商業(yè)模式較為成熟、業(yè)務(wù)規(guī)模擴張迅速的平臺，每個平臺都擁有各自的可控場景。除了在相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)性經(jīng)營和構(gòu)建線上交易流程外，此類平臺的另一個重要競爭力就是金融服務(wù)、或者直接說是融資服務(wù)。各行業(yè)在線下交易時，越接近交易末端的客戶，應(yīng)收和預(yù)付造成的資金壓力越大，傳統(tǒng)銀行又缺乏有效的服務(wù)，僅能通過民間融資方式補充流動資金需求，高成本、融資來源缺乏穩(wěn)定性都使得民間融資僅可作為臨時措施，無法作為經(jīng)營資金安排的長期來源。各類B2B平臺在將客戶從線下引流至線上的同時，提供適度的融資服務(wù)，一方面客戶提高客戶粘性，同時也可以提高創(chuàng)利空間。

B2B平臺若有較為充足的資金，可直接為可控場景內(nèi)的參與方提供融資服務(wù)；若沒有相應(yīng)的資金，可將自己的可控場景轉(zhuǎn)化為合作金融機構(gòu)的可信場景，與合作機構(gòu)共同制定方案、共同控制風險。此外，在沒有特別充足資金的情況下，還可通過平臺承擔風險的方式與金融機構(gòu)合作，這種模式介于可控場景和可信場景之間：對于平臺方，雖未直接提供資金，但承擔了風險，也可通過承擔風險從金融機構(gòu)分潤；對于合作金融機構(gòu)，因為平臺提供了風險兜底，在平臺可信任的前提下，可適度降低對場景“四流”真實性的審核，無論操作成本還是風險承擔都大幅降低。

對于非銀金融機構(gòu)，場景金融是一片藍海，大把的可信場景等著去開發(fā)、融入和服務(wù)。在場景金融下，非銀金融機構(gòu)、特別是互聯(lián)網(wǎng)金融公司與傳統(tǒng)銀行幾乎站在同一起跑線上，B2B行業(yè)的大發(fā)展也為金融服務(wù)提供了非常堅實的業(yè)務(wù)場景基礎(chǔ)。同時，資產(chǎn)流通渠道的逐步豐富提供了相對低成本的資金來源，使得非銀金融機構(gòu)不再受制于自有資金規(guī)模的限制。通過商業(yè)敏感性、決策快速靈活性，快速占領(lǐng)場景金融的市場，甚至壓制傳統(tǒng)銀行，都未來可期。

對于傳統(tǒng)銀行來說，場景金融或許是新的市場機會。盡管非銀金融機構(gòu)發(fā)展迅猛，但能夠為B端客戶提供如銀行一樣完善的金融服務(wù)體系的機構(gòu)尚未出現(xiàn)，甚至近些年涌現(xiàn)的民營銀行在基礎(chǔ)服務(wù)能力搭建上還有不少的工作要完成。除融資業(yè)務(wù)外，賬戶體系、結(jié)算體系甚至理財增值等基礎(chǔ)服務(wù)可以為場景提供更為全面的服務(wù)，服務(wù)的全面性進而提高了平臺和平臺內(nèi)客戶的合作粘性。同時，相較于非銀金融機構(gòu)，銀行擁有資金的低成本和規(guī)模優(yōu)勢，這也是銀行不可忽視、短時間內(nèi)不可撼動的優(yōu)勢。各場景控制方更愿意與銀行進行金融合作，無論是金融服務(wù)本身的價值，還是通過打通銀行獲得資本市場更高的估值，都意義非凡。因此，銀行可以擁有大量的可信場景。

傳統(tǒng)銀行在場景金融中的主要問題還是在于經(jīng)營理念、風控理念的轉(zhuǎn)變。如果圍繞平臺實現(xiàn)可信場景內(nèi)海量客戶的快速覆蓋？如何將”四流”真正應(yīng)用到業(yè)務(wù)流程設(shè)計？如何將商業(yè)行為與傳統(tǒng)風控理念疊加，進而增強風控效果和效率？如何轉(zhuǎn)變觀念，無論在銀行機構(gòu)層面還是經(jīng)辦人員層面，都能將自己作為場景中金融服務(wù)的提供方，作為整個流程中的一個環(huán)節(jié)，而不是高高在上的把自己作為業(yè)務(wù)的核心？等待解決的問題不少，需要時間也需要魄力，希望不要再次重復(fù)過去供應(yīng)鏈金融的老路。