CDA數(shù)據(jù)分析師 出品

作者：林葉

編輯：Mika

大家好，先介紹下我自己。我在畢業(yè)那會兒剛好遇上了數(shù)據(jù)分析這個風(fēng)口，因此畢業(yè)后一直從事數(shù)據(jù)方面的工作，至今大概已有7年多的數(shù)據(jù)工作經(jīng)驗了。

我曾經(jīng)分別在純互聯(lián)網(wǎng)跟產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中從零開始組建過大數(shù)據(jù)團隊，也成功操盤過數(shù)據(jù)分析體系和數(shù)據(jù)產(chǎn)品體系在企業(yè)的從零到落地的過程。我前兩年有在喜茶負責(zé)大數(shù)據(jù)團隊的組建。

今天想跟大家分享的主題是，如何從“取數(shù)工具人”變身“分析小能手”。

我將主要從以下兩點進行展開：

• 揭秘成為“數(shù)據(jù)工具人”的根本原因；
• 分享“取數(shù)工具人”破局的著力點。

對于考慮轉(zhuǎn)行數(shù)據(jù)分析行業(yè)的人群而言，在本文中你可以了解到數(shù)據(jù)分析職業(yè)在目前的工作環(huán)境是怎么樣的，會面臨什么樣的問題，以及解決這些問題所需要的核心競爭力有哪些，從而判斷一下自己做轉(zhuǎn)行是否合適。

對于已經(jīng)入行數(shù)據(jù)分析的人群來說，希望我接下來的經(jīng)驗分享可以在你之后工作上要做一些改變的時候，能提供一些方向性的指引。

不知道大家有沒有遇到這些問題：

在轉(zhuǎn)行數(shù)據(jù)分析一段時間之后，但是其實找不到成長的路徑，有點不知所措，感覺每天上班很多事做，但是很多事做完之后，好像自己并沒有很大的成就感或者突破。

感覺每天在做重復(fù)性的工作，不斷的去取數(shù)，但是輸出的一些報表之后，其實沒有什么很大的技能提升感，覺得自己各方面都會受到天花板的壓迫感。

每天很忙，取數(shù)的數(shù)據(jù)的需求永遠都做不完，已經(jīng)無心力學(xué)，995在996在做了，但是還是會頻繁的被業(yè)務(wù)催著要數(shù)據(jù)，感覺無從著手，自己的價值存在感都很低。

下面帶著這些問題，讓我們開始今天的分享。

01、揭秘成為“數(shù)據(jù)工具人”的根本原因

首先跟大家從兩個方面去分析一下，形成這種問題的原因大概有哪些？

先看一下客觀環(huán)境。

從基點上來，數(shù)據(jù)分析部門職能有先天不足性。

數(shù)據(jù)分析其實并不是公司必備的職能部門。數(shù)據(jù)分析的能力是從業(yè)務(wù)中抽象出來的，近幾年因為信息化的成熟催生，數(shù)據(jù)分析也隨之越來越重要了。相比其他沉淀幾十年的業(yè)務(wù)崗位，數(shù)據(jù)分析工作范圍和職能缺乏成熟的經(jīng)驗。而且數(shù)據(jù)分析沒有標準答案，公司的數(shù)據(jù)意識非常難統(tǒng)一。

還有一個客觀原因就是，數(shù)據(jù)資源的不足。

主要體現(xiàn)的情況就是信息化的程度不高，能獲取數(shù)據(jù)的信息很有限。去做很多體系化更豐富或更立體的分析報告時，要有大量的數(shù)據(jù)資源做支撐。另外業(yè)務(wù)在線化沒有形成閉環(huán)，會導(dǎo)致獲取的數(shù)據(jù)信息很有限。

在這些客觀環(huán)境下的話，會延伸出數(shù)據(jù)從業(yè)工作人員的工作環(huán)境，導(dǎo)致在工作狀態(tài)或職業(yè)成長方式會存在很大的問題，從而讓主觀環(huán)境有以下幾點原因。

首先，很容易就造成定位不清晰。

沒有成功的借鑒經(jīng)驗，大家還是摸著石頭過河，這里面很容易出現(xiàn)問題。數(shù)據(jù)團隊很容易脫離業(yè)務(wù)，然后過于獨立。

另外點的話，數(shù)據(jù)從業(yè)人員基于這種環(huán)境下去做的時候，一直都是做著我可以做的事情，而不是我應(yīng)該去做的事情。比如說業(yè)務(wù)部門提的需求是取數(shù)，數(shù)據(jù)人員覺得做取數(shù)就可以了。但除了取數(shù)之外，更重要的其實是在分析層面上。

還有就是，市場缺少可遷移能力方法論的借鑒。現(xiàn)在市面上缺乏比較體系化的或相對成功的適配經(jīng)驗。

雖然說現(xiàn)在線上的知識付費渠道很多，但是其實很多大部分是停留在職能、技能以及專業(yè)層面上的知識分享。目前有很多好用的數(shù)據(jù)工具，但這些工具如何去用好才是真正的難點。

下面我們具體聊一聊，怎么從虛到實，真正有效發(fā)揮數(shù)據(jù)分析在業(yè)務(wù)中的作用。

02、“取數(shù)工具人”破局的著力點

清晰哪些是最重要且能和業(yè)務(wù)預(yù)期達成一致的事情

這里可以分為兩個步驟。

第一步，對標公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。

因為我們在通過單個部門，比如說數(shù)據(jù)部門去拉通業(yè)務(wù)部門時，其實業(yè)務(wù)部門都有自己角度的思考，每個人的出發(fā)點肯定是不一樣的。因此單靠數(shù)據(jù)部門去拉起大家，這是不現(xiàn)實的。而且如果只是數(shù)據(jù)部門單方面去溝通，我們的決策也會有失偏頗，到底要做什么事情其實也定不下來。

因此出發(fā)點應(yīng)該是，大家能夠達成一致的事情，基于公司整體的利益上去思考，我們接下來的戰(zhàn)略目標是什么？數(shù)據(jù)基于這個戰(zhàn)略目標下可以做的事情有哪些，這才是能夠把跟業(yè)務(wù)達成一致的最好方式。

這里還涉及到數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一的問題，這背后依賴的就是KPI考核方式的指標。對標了公司經(jīng)營戰(zhàn)略之后，數(shù)據(jù)部門到底要如何利用好經(jīng)營戰(zhàn)略這些內(nèi)容呢？

第二步、化被動為主動，輸出戰(zhàn)略上的數(shù)據(jù)可為的價值。

也就是把數(shù)據(jù)可以做的事情也拉動到戰(zhàn)略層面去驅(qū)動。

之類可以看到兩個案例，大家來對比一下，這兩種銜接方式分別有什么樣的不同。

第一種方式是，公司把戰(zhàn)略定出來了以后，每個部門會有自己的年度規(guī)劃或季度規(guī)劃。一段時間之后，每個部門都會提需求，然后提到數(shù)據(jù)部門說每個月要做什么，這個月我做了什么，你需要幫我去分析什么，出什么樣的報表。

我在前幾年帶數(shù)據(jù)團隊的時候，大部分公司都是這種銜的方式。

提到數(shù)據(jù)的時候數(shù)據(jù)團隊輔助其他部門。但是從數(shù)據(jù)分析以及數(shù)據(jù)價值驅(qū)動業(yè)務(wù)這個角度去考慮，這些數(shù)據(jù)真的賦能了嗎？通?；谶@種協(xié)作方式的公司里，數(shù)據(jù)分析團隊都會出現(xiàn)這些問題，要求都是緊急調(diào)整，然后出了很多的報告，但是存在感價值還是很低。

• 每天從早忙到晚，取數(shù)的需求永遠都做不完，頻繁的被業(yè)務(wù)催
• 明明已經(jīng)很努力了，把所有時間都用上了，但是還是覺得你做的不夠多不夠快
• 自己想要去摸索一些價值的分析點，但是業(yè)務(wù)部門覺得可有可無

......

這里面最重要的問題在于，我們在一開始就把自己放在了被動接需求的位置。那么如果要化主被動為主動，我們可以去做哪些方面的調(diào)整呢？

下面看到另一種協(xié)作方式，這是我三年前對部門需求做的協(xié)作方式調(diào)整。

第一步、看看可以主動規(guī)劃些什么。

我們其實可以把各部門當做數(shù)據(jù)分析部門的資源，而不是把數(shù)據(jù)分析團隊作為每個業(yè)務(wù)部門下的支持部門。這是完全不一樣的，基于這些資源下，我們可以主動規(guī)劃去做什么事情，要解決每個部門目前的痛點和存在的問題。

第二步、考慮每個部門制定策略時，需要哪些分析支持。

各部門在制定策略規(guī)劃時，需要哪些數(shù)據(jù)分析的支持。而不是在策略落地時，我們可以做哪些數(shù)據(jù)分析或者報表。

為什么？

因為數(shù)據(jù)分析最容易發(fā)生價值的場景，就在于每個業(yè)務(wù)部門去做決策的時候。最強決策的時間點是在制定策略的時候，如果那個時間點能夠把數(shù)據(jù)的意識觀念拉起的話，那么后面做一些事情，數(shù)據(jù)再去承接需求時都會變得很順暢。

在承接需求時要確保業(yè)務(wù)部門做的這件事情，在早期就有很充分的數(shù)據(jù)分析參考。在需求延伸的階段就已經(jīng)把一些偽需求給過濾掉了，那么報表取數(shù)的工作就會減少很多。

第三步、看看每個部門策略落地的時候，我們需要支援什么。

在這里三個方向里，第一步可以作為數(shù)據(jù)部門價值發(fā)揮作用的最重要著力點。第二步數(shù)據(jù)部門要在各部門規(guī)劃過程中強參與。第三步也要作為側(cè)重點。關(guān)鍵在于，搭建與戰(zhàn)略相融合的分析體系，把數(shù)據(jù)分析的工作從被動需求變成主動引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門用好數(shù)據(jù)。

工作時明白自己“應(yīng)該做什么”，而不是“可以做什么”

首先應(yīng)該要知道，是數(shù)據(jù)分析的定位，不是自己的定位。

如果你是一名數(shù)據(jù)分析師，你工作做到位的標準不是完成了多少取數(shù)的需求，而是要看你到底為業(yè)務(wù)的痛點做到了什么程度，到底是有沒有解決業(yè)務(wù)的痛點。

這方面還要求我們有多視角的思維，不同的角色重點要做什么決策，以及決策時所需要的核心信息會有什么？

總的來講，我們不能只是聽對方說他要什么，而是站在對方的角度上去考慮。

這里面跟大家分享一些實操技巧分享。

• 做有價值的事情，把80%的精力放在深挖真需求上。
• 練好需求辨別基本功、管理好“偽需求”
• 習(xí)慣性超預(yù)期輸出

不斷提升認知是分析師的成長主路徑

不斷提升你的認知是數(shù)據(jù)分析師成長最核心的主路徑。

這里分享一下我理解的分析師的成長路徑到底是怎么樣子。

首先，大部分的話會處于報表的階段。

就是頻繁的取數(shù)，然后取的數(shù)多了，可以通過數(shù)據(jù)去了解業(yè)務(wù)以及對接需求多了，就會知道業(yè)務(wù)形態(tài)大概是什么樣。

然后，會成長為主題型分析師。

當某個業(yè)務(wù)或某塊主題，比如用戶主題里面的增長模塊出現(xiàn)了異常，就能去分析一下大概是什么樣的問題，并分析一下渠道增長出了問題。

接著，進階階段是經(jīng)營分析師。

更多分析的是除了單個模塊之外，每個綜合模塊下公司經(jīng)營的狀況是怎么樣的，會更加的體系化立體化。

到最后的話達到商業(yè)分析師。除了看到公司經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)之外，還需要結(jié)合自己對市場的了解，以及說更多業(yè)務(wù)上更深層次的理解，綜合考慮戰(zhàn)略變化的方向是什么。

這里舉個例子：

用戶增量已經(jīng)持續(xù)5個月迅速下降，增長部門提出“想要了解近半年各渠道增量趨勢的數(shù)據(jù)取數(shù)需求”。

這里如果是不同階段的分析師，分析出來的側(cè)重點會有什么不一樣？

如果是報表人員的話，會解答出哪個部門出了問題，哪個渠道可以優(yōu)化。

如果是主題型分析師，分析的內(nèi)容更多一些。比如不同渠道用戶新增、LTV價值分對比。還能探討一下目前渠道增長能否能完成預(yù)期目標。

到了經(jīng)營分析師跟商業(yè)分析師的階段，考慮的問題就完全不一樣了，比如

• 分析到用戶新增和流失的平衡度是否健康；
• 用戶拉新的ROI是否合理；
• 目前階段是適合“燒錢”獲客還是ROI持平增長。

總之，分析能否切中核心關(guān)注點，在于自己是否能有對方角色應(yīng)有的認知。認知則需要豐富的閱歷，以及通過不斷的感悟和總結(jié)。

以上就是我今天的分享內(nèi)容了，希望對大家能夠有所幫助。