傳統(tǒng)銀行的危機和大數(shù)據(jù)應用

一直以來，我們看到的是銀行業(yè)金融機構的風光無限，曾幾何時，五大行的利潤率高居所有上市公司的榜首，民生銀行的董事長一度發(fā)表過賺錢不好意思的觀點。但是五年不到的時間過去，再看現(xiàn)今的金融業(yè)，商業(yè)銀行的風光不再，在中國的四大銀行中，工行、農(nóng)行、中行還有建行的凈利潤只有中行超過了1%，其他的三家銀行的利潤都沒有超過1%，而且建行的利潤率只有可憐的0.28%，所有人都不得不承認一個事實，屬于金融業(yè)的寒冬已經(jīng)來臨，即使是貴為商業(yè)銀行的航空母艦也難以逃脫收入下滑的悲劇，幾乎所有的人都在懷疑是不是因為中國經(jīng)濟不行了，所以中國金融受到了周期性的波動影響呢?

也許有這個原因，但是絕不盡然，我們看到在傳統(tǒng)金融，尤其是銀行業(yè)一片蕭索的同時，我們看到的是互聯(lián)網(wǎng)第三方支付的金額達到了11.8萬億的高位，支付寶的母公司螞蟻金服拿到了三千多億的超高估值，互聯(lián)網(wǎng)金融與傳統(tǒng)金融的冰火兩重天再次證明了一個問題，不是經(jīng)濟不行，而是傳統(tǒng)金融出了問題。

中國銀行業(yè)的真正病癥在哪?

借助美國金融學家布萊特·金在《大數(shù)據(jù)銀行》一書中的視角，我們可以用它山之石來看看中國金融業(yè)尤其是銀行業(yè)出了什么樣的問題：

一是商業(yè)銀行的客戶獲取成本在攀升。

曾幾何時，商業(yè)銀行可以用最簡單的銀行網(wǎng)點，就可以輕而易舉的吸收到低息高額的存款，再配合中國人愛儲蓄的特征，以低息吸收存款，以高利率放出的利差收入成為了商業(yè)銀行的主要利潤來源，僅僅是2015年，商業(yè)銀行的利差收入就占其總收入的60%以上，但是當支付寶以余額寶的身份出現(xiàn)的時候，這個趨勢產(chǎn)生了戲劇性的逆轉(zhuǎn)，由于余額寶貨幣基金的低風險特征，再加上堪比定期存款利率的活期利率，讓余額寶帶動了中國一大批貨幣基金的紅火，結果成就了天弘中國最大基金公司的名聲。

但是與此同時，由于余額寶對中國大眾投資的覺醒，大家突然發(fā)現(xiàn)原來還有比存款更加高收益的防貶值手段，于是大量存款流出，為了吸引存款銀行系的寶寶類產(chǎn)品也相繼推出，雖然留住了客戶，但是將商業(yè)銀行的成本由原先的0.35%上升到3.5%以上，直接增長了十倍，讓商業(yè)銀行的獲客更加艱難。

二是支撐銷售漏斗的廣告渠道已經(jīng)陷入了萎靡。

曾今，央視的標王就意味著銷售冠軍，但是現(xiàn)在這種轉(zhuǎn)換率的鐵律已經(jīng)被打破，越來越多的商業(yè)銀行突然發(fā)現(xiàn)，電視、平面廣告以及郵寄廣告等傳統(tǒng)廣告手段的營銷轉(zhuǎn)化率都不可避免的降到了歷史低位，即使是以前被寄予厚望的互聯(lián)網(wǎng)廣告也變得越來越難以有效。

其實，這個原因也很簡單，隨著手機等智能移動終端的普及，傳統(tǒng)媒體依靠目標市場細分，然后再設計營銷，等待市場反饋，吸引顧客購買的傳統(tǒng)營銷手段已經(jīng)難以實現(xiàn)其效果。越來越多的銀行客戶，需要的是差異化對于垂直領域的市場產(chǎn)品提供，甚至是社群化的產(chǎn)品營銷可能才是真正的適合市場的營銷方式，商業(yè)銀行也不得不走下神壇去理解這個全新的玩法。

三是分銷渠道的高成本正在被打破。

就像微信的用戶普及，或者說滴滴的打車模式，用戶只需要用手機輕輕一個下載就能夠完成業(yè)務的轉(zhuǎn)換，完成水電煤的繳費，完成資金的投資，與這種方便便捷的互聯(lián)網(wǎng)模式遠比在大量的地方普及銀行的網(wǎng)點，用高昂的網(wǎng)點運營成本去維持所謂的銀行系統(tǒng)，而銀行的用戶還必須付出極高的時間成本去排隊辦理業(yè)務，隨著手機銀行乃至社交化銀行產(chǎn)品的普及，用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品取代分支機構將會成為商業(yè)銀行的一種必然，目前商業(yè)銀行滿地開花的分銷模式都難以再成為一個理性的銀行監(jiān)管團隊的選擇，銀行已經(jīng)進入了一個全新的時代。

這些問題，美國的銀行有之中國的銀行則更甚。面對著這樣的問題，面對著商業(yè)銀行大規(guī)模業(yè)績下滑的事實，商業(yè)銀行需要怎么辦?

商業(yè)銀行的大數(shù)據(jù)重構

看到商業(yè)銀行越來越嚴重的經(jīng)營困境，窮則生變也是一種必然，但是到底往何處去，支付寶的模式可以建立起基于電商購物的網(wǎng)商銀行，騰訊的模式可以建立其基于社交的微眾銀行，那對于我們的傳統(tǒng)銀行而言，到底又能怎辦?也許方法已經(jīng)有了，只是銀行還沒能發(fā)現(xiàn)，這就是商業(yè)銀行手中真正的核心，賬戶的數(shù)據(jù)與資源，數(shù)據(jù)這是維系銀行命運的主要發(fā)展模式。正如布萊特·金所說：大數(shù)據(jù)銀行才是重構銀行的最大可能。

大數(shù)據(jù)銀行該怎么做?其實步驟也很簡單，資源就隱藏在銀行現(xiàn)存體系的內(nèi)部。

一是打破部門墻，整合數(shù)據(jù)資源。

對于銀行而言，廣大的中國傳統(tǒng)銀行內(nèi)部存在著一種顯著的部門墻現(xiàn)象，不同部門屬于不同的業(yè)務條線，互不歸屬，互不配合，舉個最簡單的例子，我曾經(jīng)拿到過一張浦發(fā)銀行的白金信用卡，當我要申請這家銀行的云閃付的時候卻被告知，對不起，不能申請，為什么呢?其實只是銀行，手機銀行APP屬于電子銀行部，而信用卡屬于信用卡中心，這兩者是隸屬于完全不同的部門，所以不能開通。類似的情況在投資、抵押貸款、個人信用產(chǎn)品等等業(yè)務時廣泛存在，這種部門墻正在成為阻礙商業(yè)銀行發(fā)展的最大障礙。一家互聯(lián)網(wǎng)時代的銀行，你需要做的是將整個機構的數(shù)據(jù)整合，并發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的故事，再對客戶的數(shù)據(jù)進行合理的分析，但是不同部門的互不隸屬讓商業(yè)銀行空有大量的數(shù)據(jù)，卻并不能使用這些數(shù)據(jù)，這是商業(yè)銀行第一件需要克服的問題。

二是真正認識你的客戶。

對于商業(yè)銀行而言，客戶就是其銀行卡賬戶中一個個孤立的賬戶數(shù)據(jù)，銀行有客戶的信息卻不知客戶到底是怎么樣?銀行缺乏的是對用戶的畫像能力，未來銀行發(fā)展的關鍵是用大數(shù)據(jù)分析去收集用戶的行為、習慣、需求、愿望和處境等信息，并用來預測和服務用戶。

對用戶的吸引主要取決于實時為客戶的日常需要提供咨詢、財務信息記憶對顧客財務健康狀況的反饋能力。正如小米的手環(huán)一樣，通過類似于可穿戴智能設備的銀行大數(shù)據(jù)產(chǎn)品，讓每個用戶實時可知自己能夠享受的優(yōu)惠，自己能夠購買的理財，自己需要支付的信用卡賬單等等。

三是真正減少商業(yè)銀行體系對于用戶的阻礙。

何謂大數(shù)據(jù)銀行，就是凡是讓消費者不用去銀行網(wǎng)點的問題都盡可能不用去網(wǎng)點，用戶可以從互聯(lián)網(wǎng)上申請信用卡，可以用網(wǎng)絡銀行打印銀行流水，可以用自動金融終端存取現(xiàn)金，這僅僅是最基礎的電子化服務。而大數(shù)據(jù)時代的金融服務則更為細致，用大數(shù)據(jù)真正的砍掉商業(yè)銀行基層大量的過時手續(xù)、流程，讓銀行的網(wǎng)點更精簡，成本更低，與此同時卻效率更高。

舉一個小例子來說，一個用戶如果要向銀行申請一筆貸款，那么對于用戶的風險評估往往需要銀行花費巨大的精力與時間，更會產(chǎn)生漫長的等待效應，但是如果有了大數(shù)據(jù)的輔助，也許只要幾分鐘甚至更短的時間，銀行就能夠知曉這個用戶的身份、收入、社交水平、資金用度，從而判斷給用戶的授信額度，就像螞蟻借唄一樣幾分鐘就完成授信和放款。

四是全面重構銀行的人員體系。

人員成本，尤其是大量的柜員成本是銀行必須要付出的高額成本，未來以大數(shù)據(jù)驅(qū)動的銀行完全不需要那么多的柜員和客戶經(jīng)理，銀行需要的是這樣的一些全新的角色：

(1)數(shù)據(jù)科學家，可以通過技術發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)，建模數(shù)據(jù)，并把數(shù)據(jù)融入到用戶的生活。

(2)營銷故事經(jīng)理。他們通過改進產(chǎn)品、整合信息和捕捉瞬間來吸引用戶。

(3)行為科學家，他們不斷的探索銀行體驗，改進銀行體驗，完成銀行業(yè)務升級。

可以預見，未來銀行，也許僅僅是這三類人加上足夠的技術就可以滿足大部分人的金融需求了。

大數(shù)據(jù)銀行，未來已來，這種來自技術層面的革新正在成為重構中國銀行業(yè)的力量。