數(shù)據(jù)分析方法之?dāng)?shù)據(jù)分類

分類與對比一樣，是人類認(rèn)知事物的基本方法。人類在征服大自然的過程中，先通過各種對比來認(rèn)知事物，然后把事物之間的差異和相似之處進(jìn)行總結(jié)，給相似的一類事物貼上一個標(biāo)簽，例如將不動的但會慢慢生長的事物叫作“植物”，將會動的事物叫作“動物”；吃肉的動物對于人類是“危險的”，吃草的動物對人類的威脅不大，是“安全的”。其實(shí)這就是一種分類的方法。

分類是由“分”和“類”組成的，其本質(zhì)就是把事物分開，歸到不同的類別中并分別識別，從而獲得對事物的重新認(rèn)知。如果我們把客戶分成不同的類別，就可以更仔細(xì)地識別客戶。如果將客戶按照大小來分類，就有了大客戶、中客戶和小客戶，這樣我們對“客戶”這個研究對象就有了更加深刻的認(rèn)知，對所擁有的客戶結(jié)構(gòu)也有了更加深入的了解。例如我們總共有300個客戶，如果將其分成10個大客戶、30個中客戶、60個小客戶、200個微客戶，那么客戶從一個整體變成了由4種客戶組成的結(jié)構(gòu)化組合，如下圖所示。

漢字分4大類：象形字、會意字、指事字、形聲字。“分”就是會意字，拆開看是由“八”和“刀”組成的，本質(zhì)就是將事物一個切成八刀。在日常生活中，最簡單和最基本的拆分事物的方法就是一分為二，筆者把它叫作“一體兩面”。

舉一個例子，“事情”一詞可分為“事”與“情”，做事情肯定與人有關(guān)，中國人講關(guān)系、講人情，所以做事情的時候一定包括“事”與“情”兩個方面，即做事情和溝通感情。我們要成就一件事情，就要把握兩個方面：“事”要做好，“情”也要做好。

數(shù)據(jù)分析師大多是工科出身，喜歡鉆研技術(shù)、算法，卻不善于溝通，在“事”方面做得再厲害，也只是在“事情”的一方面上做得很好，但也要在“情”上做得很好。在公司工作時，能否與人深入溝通，能否讓更多的人了解你為什么這樣做、這樣做有什么好處、帶來什么價值，能否讓別人心甘情愿地聽你的，這些都是關(guān)于“情”的方面，也是關(guān)于“人”的方面。

因?yàn)椤扒椤倍际歉擞嘘P(guān)系的，所以可以將“事情”拆成“事”和“人”。用重要性來評價這兩個維度就會形成一個矩陣——“人事矩陣”。這個矩陣可分為4個象限。我們在評價一件事情時，要看“事”和“人”對我們的重要程度。如果“事”重要，“人”也重要，處理時需要有雙贏的結(jié)果，可以采用雙贏策略；如果“人”很重要，而“事”不重要，則為了讓對方高興，讓對方贏，可以采用妥協(xié)的策略；如果“事”很重要，而“人”不重要，則可以采取競爭策略；如果“事”不重要，“人”也不重要，則可以采取放棄的策略，如下圖所示。

例如在生活中，夫妻之間為了一些事情吵架，因?yàn)榉蚱奘且^一輩子的，所以“人”很重要，“事”就不那么重要了，你所采取的策略就只能是雙贏和妥協(xié)。但是雙贏策略容易導(dǎo)致競爭，過多注重“事”的重要性就會進(jìn)入競爭環(huán)節(jié)，把吵架升上到打架，就是把“事”看得太重要了，把“人”看得不重要了。

在公司里也是同樣的道理。在公司里人際關(guān)系是很重要的，但是做事也很重要，公司是一個做事的環(huán)境，所以在公司里要盡可能采取雙贏的策略；如果人不太重要，像與協(xié)作方、供應(yīng)商等都是商業(yè)關(guān)系，關(guān)系不是那么緊密，一般采取競爭策略；但是如果一家公司歷史悠久，人員關(guān)系穩(wěn)定，同事關(guān)系超過10年以上，則會很容易弱化事情的重要性，強(qiáng)調(diào)人與人關(guān)系的重要性，把人看得過于重要，最后只能采取妥協(xié)的策略，如下圖所示。所以，越是歷史悠久的企業(yè)，變革管理越難。

下面再介紹一個矩陣——GE矩陣。在做產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)分析時，可以通過產(chǎn)品的未來發(fā)展?jié)摿?或行業(yè)吸引力)和現(xiàn)在的市場占有率這兩個維度對產(chǎn)品進(jìn)行描述。

麥肯錫在給GE做咨詢的時候發(fā)現(xiàn)波士頓矩陣有一定的局限性，因此增加了市場吸引力指標(biāo)，包括業(yè)務(wù)未來發(fā)展前景如何、競爭水平如何、發(fā)展速度如何、客戶資源狀況如何等，由此形成了GE矩陣。GE矩陣有更多的維度來評價市場吸引力和業(yè)務(wù)競爭力。GE矩陣在本質(zhì)上是把業(yè)務(wù)分為兩個維度來描述形成的矩陣，我們稱其為矩陣分析法。

把一個事物分為兩個方面，能夠更全面地觀察事物的變化情況。在分類時必須要有標(biāo)準(zhǔn)，也就是分類的維度或者看問題的視角。例如把事情從人的重要性和事的重要性兩個方面來看，就形成了“人事矩陣”；在處理大量事情的時候，把事情從重要性和緊急性兩個方面來看，就形成了時間管理矩陣，如下圖所示。

重要且緊急的事情要首先處理；重要但不緊急的事情可以按計劃來處理，但千萬不能等到事情變得緊急的時候再處理；緊急但不重要的事情可以授權(quán)給下屬或者其他人去處理；不重要也不緊急的事情，或者沒有必要去做的事情，能推掉就推掉吧。

“分”一定要有維度，可以按單維度分，例如新客戶和老客戶是按時間進(jìn)行分類，大客戶和小客戶是按客戶的規(guī)模進(jìn)行分類。按客戶的規(guī)模分類也有不同的分類方式，可以按客戶對公司的貢獻(xiàn)來分，對公司貢獻(xiàn)大的叫大客戶，貢獻(xiàn)小的叫小客戶；

也可以按客戶自身的規(guī)模來分，雖然GE、阿里巴巴只在你的店里買了一個小圖釘，但是其也算大客戶，因?yàn)楣疽?guī)模很大。這兩種分法是完全不同的，雖然都是按規(guī)模來分，關(guān)鍵在于用什么“規(guī)?！敝笜?biāo)來分，用客戶自身的規(guī)模來分，則是站在客戶的角度；按客戶對公司的貢獻(xiàn)來分，則是站在公司的角度。RFM模型是三維度分析方法（見下圖），用來從企業(yè)的角度去分析客戶，其三個維度分別為：R——時間進(jìn)度，代表客戶的活躍度或者流失風(fēng)險；F——購買次數(shù)，代表客戶的忠誠度；M——購買的金額，代表客戶的購買量或金額貢獻(xiàn)。這三個維度是從企業(yè)管理客戶的角度來分的，不是從客戶自身特征的角度來分的，所以RFM模型不能看作是客戶分類的模型。一個購買量大的客戶，不見得其自身就是“大客戶”，而一個企業(yè)規(guī)模大的客戶，可能其購買的數(shù)量和金額都很小。

RFM模型用來指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的客戶管理。針對不同的客戶，企業(yè)需要采取不同的策略。F和M值都很高的客戶，但R值變大了，說明客戶處在休眠期，需要對客戶采取激活策略；當(dāng)R值很小，F(xiàn)值很高，但M值很小，說明這是一個少量多次購買的小型忠誠客戶，企業(yè)除了要維護(hù)他們的利益，還需要采取一定的措施增加他們每次的購買金額，減少購買次數(shù)。因?yàn)橘徺I次數(shù)在整個企業(yè)中是“成本中心”，客戶每次購買都需要專門的人員進(jìn)行跟蹤、服務(wù)，這就導(dǎo)致企業(yè)的服務(wù)成本很高，所以可以引導(dǎo)客戶提高每次的購買金額。RFM模型本質(zhì)上是客戶經(jīng)理們的績效評價模型以及管理客戶的工具，而不是對客戶進(jìn)行描述的模型。

在對客戶進(jìn)行分類時，可以從各種維度去分析客戶，將維度兩兩組合都可以進(jìn)行矩陣分析。

下面以一個建筑企業(yè)采購水泥為例，從其自身的成長性和與我們的合作關(guān)系角度對其進(jìn)行分析。有一家建筑企業(yè)從我們這里采購多少水泥，從其他供應(yīng)商處采購多少水泥，我們在這家企業(yè)供應(yīng)商中的排名如何，代表著我們與這家建筑企業(yè)的客戶關(guān)系緊密程度。雖然這家企業(yè)的銷售額可能每年沒有太多的增長，但是每年從我們這里采購的水泥數(shù)量都在增長，即從其他供應(yīng)商處削減了采購量，在我們這里增加了采購量，所以從我們的角度來衡量，此客戶是增長型客戶?？蛻粼谖覀冞@里采購額的增長并不代表客戶的銷售額在增長，也不代表客戶對我們的忠誠度或者依賴度在增加。所以，我們在進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的時候，要清楚數(shù)據(jù)所代表的本質(zhì)含義，不能把一個數(shù)據(jù)的含義給放大了。如果在RFM模型中客戶的M值高就認(rèn)為它是大客戶，這是錯的；如果客戶在我們這里的采購額增加就認(rèn)為它是增長型客戶，這也是錯的。這是筆者在講解數(shù)據(jù)分析的時候特別強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)——基于數(shù)據(jù)，不要放大數(shù)據(jù)的內(nèi)涵和外延。數(shù)據(jù)的觀測點(diǎn)非常重要，是站在自己的角度還是站在客戶的角度來分析，結(jié)論是不同的。

分類的標(biāo)準(zhǔn)就是分類的維度，一個分類維度叫作單維度，兩個分類維度叫作矩陣，三個分類維度就形成了魔方，例如RFM模型就是三個維度的魔方。多維度可以用雷達(dá)圖、扇形圖或其他圖形來表示，例如衡量市場競爭要素常用的模型——八爪魚模型就是從八個維度來分析產(chǎn)品的市場競爭力的。

分類是一個非常強(qiáng)大的工具，沒有分類，我們對事物的認(rèn)識就只能停留在表面。例如，企業(yè)要對產(chǎn)品的銷售額進(jìn)行分析，可以從兩個不同的視角來看，一個是不同業(yè)務(wù)的組成，另一個是不同區(qū)域的組成，可以通過這兩個維度來了解企業(yè)的產(chǎn)品組成狀況，如下圖所示。

在分類的時候可以有很多自己的創(chuàng)意。早在2004年，筆者作為萬科“千億元目標(biāo)戰(zhàn)略項(xiàng)目”的項(xiàng)目組長，幫助萬科做了一個客戶細(xì)分。當(dāng)時我們向美國的房地產(chǎn)公司老大——普爾特房屋公司學(xué)習(xí)。普爾特在對客戶分類時有一種特殊的維度——家庭生命周期，其將客戶分為單身家庭、丁克家庭、有小孩的家庭、有成年孩子的家庭和空巢家庭，家庭在不同階段就會有不同的住房需求。2004年，當(dāng)時中國人的理念還是一個家庭一輩子就買一套房子，但是我們進(jìn)行一個大膽的假設(shè)：未來中國的家庭也會根據(jù)不同的家庭階段換不同的房子，并且這會成為常態(tài)，因此，我們把萬科的客戶細(xì)分加入一個新的維度——用戶家庭生命周期，如下圖所示。

這種分類看似很簡單，但要找到這個“分”的維度，需要對事物、對商業(yè)有充分且深刻的理解。

對于現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)公司，可以從業(yè)務(wù)的角度對其進(jìn)行分類，例如阿里巴巴是平臺型電商公司，京東是物流型電商公司，百度是搜索引擎型公司，騰訊是通信社交型公司，網(wǎng)易是游戲型公司，新浪是媒體型公司……這些是從各個公司主營或者最大的業(yè)務(wù)模塊來分類的。我們也可以從互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的歷程來看不同業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿?，互?lián)網(wǎng)從一個媒體型工具（互聯(lián)網(wǎng)媒體、新聞、搜索、信息傳播），逐步發(fā)展成內(nèi)容傳播平臺（微博、博客等）再發(fā)展成社交平臺（微信、臉書、推特等），目前，互聯(lián)網(wǎng)開始在傳統(tǒng)行業(yè)中普及應(yīng)用，并有了新的創(chuàng)新應(yīng)用領(lǐng)域，發(fā)展成了資源整合平臺（O2O服務(wù)、共享經(jīng)濟(jì)、微商等）。這些都是一個技術(shù)在發(fā)展階段上的應(yīng)用創(chuàng)新所帶來的時代變化，這些也影響著不同業(yè)務(wù)的商業(yè)價值，越緊跟時代的技術(shù)價值越高，所以媒體型的新浪只有30億美元左右的市值，游戲平臺型的網(wǎng)易則有接近200億

美元左右的市值，而電商平臺型的阿里巴巴和社交平臺型的騰訊則有接近2000億美元的市值，如下圖所示。

分類是一種基本的分析方法，但這里面深藏著對事物本質(zhì)的理解。如果你把互聯(lián)網(wǎng)看成媒體，那么你就是傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站（網(wǎng)易、搜狐、新浪）。而隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不僅僅是媒體，不僅僅是門戶網(wǎng)站，而是具有了更多的能量。如果你把互聯(lián)網(wǎng)看作一個平臺，那么你就是阿里巴巴和騰訊，這兩家企業(yè)都在做平臺，一個做交易平臺，一個做溝通平臺。那么未來的互聯(lián)網(wǎng)會是什么？

這個很難回答，就如同在1999年時，極少人能夠知道在互聯(lián)網(wǎng)中可以做出滴滴打車、Facebook、微信、Uber等產(chǎn)品。當(dāng)然不排除猜對的人，但目前的共識是：互聯(lián)網(wǎng)正在與傳統(tǒng)行業(yè)深度融合并發(fā)生化學(xué)變化，引導(dǎo)著傳統(tǒng)行業(yè)重構(gòu)。