一年一度的調(diào)薪周期到來，多家公司醞釀著新一輪的薪資調(diào)整方案。接到很多電話，于是盤點了常見的薪酬管理誤區(qū)，并將在此基礎(chǔ)上，會繼續(xù)發(fā)一些薪酬診斷分析和改善策略的文章，以體現(xiàn)人本時代薪酬管理的關(guān)鍵趨勢，幫助讀者從薪酬管理角度為企業(yè)創(chuàng)造價值并規(guī)避管理風(fēng)險。
 
誤區(qū)一：過于關(guān)注薪酬技術(shù)與微觀，忽略宏觀策略。
很多薪酬管理負(fù)責(zé)人因為長期關(guān)注薪酬管理的準(zhǔn)確度和風(fēng)險性，或關(guān)注薪酬體系與結(jié)構(gòu)策略，過于關(guān)注微觀層面崗位、薪資數(shù)據(jù)或制度層面的分析，從而忽略了宏觀分析的重要意義。一葉障目，不見泰山。
企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注薪酬的出發(fā)點是整體人工成本、人力配置和人效。薪酬管理者或人力資源部在開展薪酬分析時，應(yīng)將這三個要素的交叉、關(guān)聯(lián)和動態(tài)分析，作為頂層分析的重要指標(biāo)，展開周期性分析，科石顧問建議至少半年展開一次，從而指導(dǎo)人工成本優(yōu)化、薪資定位、激勵模式、薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化等一系列的薪酬管理操作，包括調(diào)薪動作。
 
誤區(qū)二：過度依賴外部薪資數(shù)據(jù)。
我們通常所說的薪酬水平的外部競爭力，一般需要獲取行業(yè)外部薪酬數(shù)據(jù)。行業(yè)薪酬調(diào)研有著近三十年的歷史。而這一歷史將逐漸被新的管理理念與方法所取代。因為傳統(tǒng)的薪酬調(diào)研有著滯后性（過去式的數(shù)據(jù)）、樣本局限（無法定義什么樣的樣本是最合理的）、人為因素（調(diào)研數(shù)據(jù)均為樣本公司任職者薪資數(shù)據(jù)而非崗位薪資基準(zhǔn)）、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性（三分之一參與調(diào)研企業(yè)所填寫的薪資數(shù)據(jù)存在準(zhǔn)確性問題）等因素所帶來的多重偏差。
快速高效的輕量化調(diào)查正在替代這一傳統(tǒng)調(diào)研方法。薪酬管理者需要認(rèn)清這一趨勢并調(diào)整對外部數(shù)據(jù)的預(yù)期，將關(guān)注點從外部數(shù)據(jù)過度到更聚焦的行業(yè)人才競爭、人工成本宏觀趨勢、關(guān)鍵人才薪資競爭趨勢的研究上。
選擇樣本方面有著諸多常見的誤區(qū)，樣本薪資數(shù)據(jù)直接對應(yīng)本行業(yè)或競爭對手的做法最常見。多樣化薪酬樣本數(shù)據(jù)才是我們提倡的做法，基于人才的流動性和競爭分析，我們可以找出人才的來去方向，進(jìn)而選擇薪資樣本。例如，當(dāng)一家民營高科技研發(fā)型企業(yè)的銷售人員，紛紛流向歐美的下游產(chǎn)品銷售型企業(yè)的時候，數(shù)據(jù)樣本的選擇就和民營、高科技、研發(fā)型等因素沒有任何關(guān)系，不能因為“我是誰”，就要“對比誰”。
 
誤區(qū)三：針對崗位展開薪資競爭力分析。
崗位的競爭力分析是最常見的一種做法，也是最大的誤區(qū)。正是因為上述提到的樣本和數(shù)據(jù)問題，微觀的、基于崗位的競爭力分析就變的越來越無效。
企業(yè)經(jīng)營者需要了解的，是基于“分類分層”策略下的介于宏微觀間的薪酬水平數(shù)據(jù)分析結(jié)果，即不同層級（縱向）與類別（橫向）的平均競爭比率。這樣的“模糊”數(shù)據(jù)，反而更“準(zhǔn)確”，更容易表述，且更具參考性。
例如某一個部門或某一個層級的薪資競爭比率如何，是否存在問題，需要制定后續(xù)的優(yōu)化策略。這樣的一個思路同時也體現(xiàn)在管理的各項決策行為中。
 
誤區(qū)四：浮于表面的競爭力分析，缺乏定位策略。
當(dāng)以上競爭力分析問題都解決了，關(guān)鍵點是如何尋找好的結(jié)論，結(jié)論并非都是提高我們的競爭力，這是一個常見的誤區(qū)。因為我們在市場P25分位，我們就要提高薪資水平嗎？老板可未必這么想。對比是過程，定位是結(jié)果。如何展開定位？
策略有三：一是確?；A(chǔ)的競爭力，最差的標(biāo)準(zhǔn)是不影響企業(yè)正常運作，因此會產(chǎn)生“至少達(dá)到中位值”這樣的結(jié)論，但這只是其一。二是需要分析人才類型和市場價值，我們需要的是知識型、技能型還是操作型，我們需要賦予人的主觀創(chuàng)造價值的預(yù)期如何？我們?nèi)绾慰创煌愋腿瞬诺牧鲃有?？?dāng)搞清楚這些，我們發(fā)現(xiàn)，有些公司，薪資定位偏低是有其合理性。當(dāng)一家公司（例如一些外資企業(yè)的制造工廠）存在的意義就是可以獲取較低的人工成本，那么薪資定位一般來講是高不上去的。三是差異化人才定位策略，和薪資競爭力的樣本選擇是同一道理，差異化的分析崗位性質(zhì)和分析關(guān)鍵人才，才是薪資定位和調(diào)薪管理時需要關(guān)注的重點。
 
誤區(qū)五：調(diào)薪就是調(diào)固定薪資？
大多數(shù)的企業(yè)都將年度薪資增量調(diào)在了基本或崗位薪資上。這是一個常見問題，無論是薪酬水平外部對比，還是內(nèi)部展開對比分析，結(jié)構(gòu)分析，特別是浮動收入彈性和激勵性，都是薪資診斷和盤點的重點內(nèi)容。調(diào)薪調(diào)的是人工成本額度及其分配方式，而非固定薪資。當(dāng)我們有10%的增量，這個增量是基于固定的、年度薪資收入的還是整體人工成本的？基于這個增量，基本或崗位薪資、津補(bǔ)貼、浮動獎金、福利體系和非現(xiàn)金激勵，該如何分配？如何將用在增量恰如其分的對接薪酬管理痛點？體現(xiàn)薪酬激勵杠桿的多樣化？
 
誤區(qū)六：普調(diào)就是集體漲薪。
除了第五個誤區(qū)中提到的結(jié)構(gòu)調(diào)薪的多樣化，增量邏輯的梳理也很重要。最關(guān)鍵的一點就是對普調(diào)的認(rèn)知。一旦員工認(rèn)為公司每年都有10%的普調(diào)，并且這件事情變成一種慣性和普遍認(rèn)知，被動就會產(chǎn)生，企業(yè)的經(jīng)營者，薪酬管理負(fù)責(zé)人都會嘗到人工成本持續(xù)剛性增長帶來的苦果，關(guān)鍵員工還不買賬，且對于優(yōu)秀的員工并不公平。普調(diào)的定義最好對接因經(jīng)濟(jì)增長、物價上漲、公司業(yè)績上升、組織結(jié)構(gòu)變動、地理物理環(huán)境變化帶來的基礎(chǔ)調(diào)整，這一額度每年可以公布出來，但一般不會超過4%，我們需要將因調(diào)薪因素對應(yīng)激勵杠桿（如高潛力），而非坐等上漲。我們需要將調(diào)薪因素對應(yīng)差異化人才定位帶來的高戰(zhàn)略價值的關(guān)鍵人才，而非惠及全員。
 
誤區(qū)七：單純針對績效進(jìn)行調(diào)薪。
因為績效等級，因此我們對其調(diào)整崗級、薪級，提升固定收入，這是一個常見錯誤邏輯?？冃У慕Y(jié)果體現(xiàn)階段性和周期性，對接當(dāng)年或當(dāng)期績效獎金。調(diào)薪對應(yīng)的是對崗位和人員能力的認(rèn)可，調(diào)薪要素應(yīng)該是崗位級別變動和對人才能力、潛力的認(rèn)可。即便我么會提到績效結(jié)果是正相關(guān)，且?guī)淼牟僮飨鄬啽?，但至少，這會使得一個當(dāng)年績優(yōu)的員工在其日后職業(yè)生涯的每一年，都有對這一期績效結(jié)果優(yōu)秀所帶來的認(rèn)可。
所以單純的評價能力，對應(yīng)晉升是很多明智企業(yè)正在操作的一種方式，但我們也發(fā)現(xiàn)，因為很多企業(yè)沒有實現(xiàn)能力評價，沒有建立勝任力模型和360度測評機(jī)制，只能直接參考績效考核結(jié)果，我們建議這只是一種過渡，未來仍需要將能力評價或人才盤點機(jī)制對應(yīng)調(diào)薪，而非績效。
 
誤區(qū)八：亂打補(bǔ)丁，越調(diào)越亂。
年度的盤點不能僅關(guān)注調(diào)薪這一件事情，因為我們雖然為調(diào)薪建立了規(guī)則，但諸多人為因素的考慮，仍然無法回避“一人一議、一事一議”的誤區(qū)。我們提倡每半年展開一次薪酬管理系統(tǒng)的診斷和盤點，避免因點狀的薪資調(diào)整帶來對薪酬管理規(guī)則的破環(huán)。從而找出薪酬體系或?qū)嶋H管理操作中的問題，特別是規(guī)則漏洞或需要動態(tài)改善的問題。這是一個合格的薪酬管理負(fù)責(zé)人需要主動推進(jìn)的一項工作，和宏觀分析一樣，建立和動態(tài)優(yōu)化薪酬管理規(guī)則，是體現(xiàn)薪酬管理價值的核心手段。診斷分析的重點包括人效增長、整體競爭力、內(nèi)部公平性、結(jié)構(gòu)合理、體系基準(zhǔn)表分析、薪資滲透率分析、激勵杠桿分析等。這些也將是人力資源管理職能在年底制定“人才報表”中的重要章節(jié)。
 
誤區(qū)九：關(guān)門做方案，忽視杠桿分析。
薪酬管理者或者是人力資源管理團(tuán)隊，常常犯的一個錯誤就是主觀臆斷，關(guān)起門來辛苦做方案，用外部通用邏輯理解企業(yè)個體發(fā)生的問題。沒有考慮企業(yè)實際的管理痛點，缺乏對不同類別與層級的崗位特點和員工關(guān)注點的分析，缺乏對“激勵的杠桿到底在哪里”的思考。而這，通常是企業(yè)主最為關(guān)注和本能希望改善的重點。我們可以將其理解為薪酬激勵的G點。尋求G點的關(guān)鍵是對行業(yè)與業(yè)務(wù)特點的把握，理解與開放的心態(tài)。
正是基于這樣的一個心態(tài)，有時候，薪酬改革的重點有可能是一個津貼變動、某一專項目獎金的設(shè)立、增加遞延機(jī)制、建立利潤分享計劃，或者是關(guān)鍵人才的股權(quán)激勵計劃、跟投機(jī)制等。可能重點關(guān)注一個對象或改進(jìn)一個杠桿，就足以撬動激勵效果，促使人工成本投入的高效回報。
 
誤區(qū)十：薪酬即回報。
在一個調(diào)薪節(jié)點上，因為討論的主題是薪酬，容易將管理問題、人的問題簡單歸結(jié)為薪資問題。另一個角度的說法就是，希望用錢來解決問題，如關(guān)鍵人才流失、工作動力不足、業(yè)績下滑等。調(diào)薪是一項基本手段和激勵舉措，多項管理舉措指向員工的吸引、保留和激勵，而非只有薪資福利。
薪酬診斷和盤點分析的過程，需要發(fā)現(xiàn)諸多這樣跟激勵相關(guān)的關(guān)鍵問題，提出改善建議，而這些改善建議往往并非從薪酬角度發(fā)力。

轉(zhuǎn)自楊冰 -管理筆記