近幾年，有些國際大所的合伙人開始嘗試引入量化大數(shù)據(jù)的管理方法，律所的管理效率得到驚人的提升，這與某些500強首席法務官在公司律師方面的管理變革殊途同歸。

他們都堅持這樣一個理念，即沒有量化就沒有數(shù)據(jù)，沒有數(shù)據(jù)即無法管理，充分依靠大數(shù)據(jù)的分析和運用來推動律師工作目標的實現(xiàn)，這一思想逐漸得到大律師管理者的擁躉和踐行。對于已經(jīng)習慣了模糊管理的律師們，這無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)，但他們必須迎難而上，否則就可能被市場拋棄。

管理不是降服，管律師比登天還難

在西方，律師、醫(yī)生、會計師等被認為是最值得尊敬的中產(chǎn)職業(yè)，而其中的律師被認為是知識分子階層為數(shù)不多被市場化的群體。想想確實也是，他們既有知識分子的清高，也有商人的精明和江湖的俠氣。對于律所和公司法務部來講，最大財富和資產(chǎn)是律師，但最大的難點也在律師。

優(yōu)秀的律師可以以一當十，但他們的弊病也在于此：多數(shù)單兵作戰(zhàn)能力強而不愿意作為團隊的一分子去付出和協(xié)作，于是，他們在很多問題上習慣性對抗，最終很難合作共贏。有人說，管理律師群體（這里的律師包括社會律師和公司律師，下稱大律師管理）是個苦差事，比登天還難，一點也不危言聳聽。

為了解決律師管理的難題，國內(nèi)外法律行業(yè)進行了不同形式的嘗試，首先以律所為例，從管理和分配機制上講，國外律所大多采取的是合伙制，就是想通過合伙實現(xiàn)人合性，但這對于合伙人之間的信任和律所的管理水平要求較高。

在中國，很多律所人合性沒有得到充分的發(fā)揮，合伙人與聘用律師之間的關(guān)系松散，無法形成合力，有礙于律師事務所整體營銷、長久發(fā)展及形成合力，甚至還出現(xiàn)了很多采取公司制的律所。有人形象地比喻，中國的律所管理，更像是一個農(nóng)貿(mào)市場，管理處出租商鋪或攤位給律師，然后簡單地收租金和維護秩序，這確實有點匪夷所思。

于是，歷史悠久的合伙制中最優(yōu)的“人合”設計變成了公司制的資合。這不僅不會解決律師管理低效的問題，還會帶來更多的新問題，而且有違律師管理變革的趨勢，即重新定位和調(diào)整利益，從傳統(tǒng)的個體律師的簡單結(jié)合向真正意義的合伙的轉(zhuǎn)變，從追求個人業(yè)務收益向追求整體利益發(fā)展的轉(zhuǎn)變，從原始管理模式向綜合的現(xiàn)代化管理體系的轉(zhuǎn)變。

再以公司法務為例，一般來說，資合情況下的企業(yè)管理強調(diào)自上而下的層級秩序，但管理律師絕對不是降服，特別是針對這么一群自命清高的專業(yè)人士。在這方面，公司律師的管理者首席法務官最能體會人合與資合沖突時的那種無助和無奈，但人合無疑是律師管理的正確方向。

其實，不管是社會律師還是公司律師，管理律師的重點在于掌握律師工作的全面信息，然后在這些數(shù)據(jù)之上確立合理的合作機制，并協(xié)調(diào)其可期待利益。

所以，要真正實現(xiàn)對律師的管理與協(xié)調(diào)，最重要的是厘清律師群體的特點，摒棄律師單打獨斗和一盤散沙的傳統(tǒng)模式，給各個層級的律師承擔重任和利益共享的機會，通過不斷創(chuàng)新，給予年輕律師更多選擇權(quán)和自由度，鍛煉他們的團隊精神和合伙人意識，以實現(xiàn)團隊的整體奮斗目標。

量化大數(shù)據(jù)在大律師管理中的威力

不論是人合還是資合，律師管理都需要有扎實的數(shù)據(jù)支撐，并且這些數(shù)據(jù)都是經(jīng)過層層篩選的有用數(shù)據(jù)?；ヂ?lián)網(wǎng)和云計算下的大數(shù)據(jù)分析可以很好地解決這個問題，為律師管理者提供源源不斷的信息，以幫助他們做出更加準確的判斷。量化大數(shù)據(jù)是將量化管理的方法應用于大數(shù)據(jù)，同時將法律大數(shù)據(jù)的分析結(jié)果運用到量化管理活動中的過程。

大數(shù)據(jù)分析

隨著中國律師群體大規(guī)模增長，管理者越來越無法僅憑直覺和經(jīng)驗進行管理與決策。所以，我們需要用數(shù)據(jù)，而非感覺來管理，因為人的感覺很可能會出現(xiàn)偏差。為了把握住未來的發(fā)展機遇，一定要運用數(shù)據(jù)，運用量化的方法觀察法律人員的運營狀況，以及對他們進行有效的管理和評估。

大數(shù)據(jù)分析可以為管理提供最有用的信息和明確的問題解決方案，更從根本上解決了困擾管理人們的管理決策問題。而且，律師大數(shù)據(jù)分析不同于簡單的統(tǒng)計分析，它更多的是試圖用完整的體系來解答律師管理中遇到的各種難題，其中要用到數(shù)據(jù)、指標、信息及其他量化分析等等。

量化管理

據(jù)調(diào)查，在實施量化管理的組織中，有93%的組織能夠做到組織戰(zhàn)略目標一致，有97%的組織變革比較成功，而沒有實施量化管理的組織中，分別只有37%和5%的組織能夠做到這一點。量化管理原來主要適用于工業(yè)領域，主要是指用數(shù)學的方法來考察和研究事務的運動狀態(tài)和性能，以實現(xiàn)標準化操作的管理模式。量化管理被引入社會科學領域還是近些年的事情，具體到律師管理，它期望通過建立一套平衡的、涵蓋各個關(guān)鍵成果領域的績效量化指標體系，把目標與行動緊密結(jié)合起來，對公司法務和律所經(jīng)營管理全過程進行監(jiān)測、評估、激勵和不斷反饋改進，從而保證團隊目標得以實現(xiàn)。實施量化管理，可以實現(xiàn)目標與運作的有機結(jié)合，強化管理者對目標的有效控制，從而全面提高律師團隊績效。

量化管理與大律師管理目標密切相關(guān)。量化管理是實施目標的一種管理工具，直接表現(xiàn)為一系列的績效指標，這些指標來自對目標的細化和分解，并且要服務于目標的實現(xiàn)。量化管理的績效指標也不可太多，否則會分散管理者的注意力，使律師在眾多的指標面前迷失方向。

因此，量化指標不僅要全面、科學，更要聚焦、有效，要牢牢抓住那些對實現(xiàn)大律師管理起決定性作用的關(guān)鍵指標（Key Performance Indicators，KPI），將 KPI方法運用于量化管理，不僅能夠提高量化管理的效率，而且能夠確保目標的實現(xiàn)。因為公司法務管理比律所管理更為復雜，下面就以公司律師為例，闡述下量化管理與大數(shù)據(jù)在公司法務管理中的應用。

量化大數(shù)據(jù)在公司法務管理中的應用

在公司法務管理工作中，如何發(fā)掘出優(yōu)秀的律師顯得至關(guān)重要，而這個依據(jù)的標準便需要能夠反映員工潛力的數(shù)據(jù)，通過量化分析這些數(shù)據(jù)能使得企業(yè)區(qū)分出真正有發(fā)展?jié)摿Γぷ餍矢叩墓韭蓭煛?/span>

這些數(shù)據(jù)主要是指那些能夠比較客觀地反映出員工勞動效率的提升和勞動效果的提高，比如案件勝訴率。除了基本的績效考核之外，還包括各項能力的考核，例如客戶滿意度，在這方面依然可以根據(jù)能力素質(zhì)模型設置評分標準，衡量員工的核心能力匹配度。量化大數(shù)據(jù)的具體應用分下面幾個步驟：

確定公司律師的工作目標

公司律師的目標與外部律師的目標不一樣，這一點公司律師一定要非常明確。作為公司律師，應時時刻刻提醒自己，把所有的法律業(yè)務布局都放到整個企業(yè)的業(yè)務框架中，而不僅僅是單純地盯著法律事務如合同審查和案件處理。越來越多的公司法務部參與到企業(yè)的戰(zhàn)略設計和決策中，并且在整體風險控制中發(fā)揮著越來越重要的作用。具體分解開來，有時公司法務人員都不相信自己可以在公司做這么多事情，很多跨國公司的公司律師在企業(yè)對外競爭和對外風控方面已經(jīng)不可或缺。

采集海量的風險信息和需求

各種數(shù)據(jù)信息的采集是公司律師的基本功，而新興的科技為這種基礎工作提供無限可能。以微信等即時通信工具為例，律師可以隨時隨地將一線資料傳回來共享，以便團隊做出更加及時準確的判斷。另外，移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算除了提供海量的信息外，還提供了很多先進的事半功倍的分析工具，利用好它們公司律師就會如虎添翼。移動互聯(lián)網(wǎng)時代不缺少數(shù)據(jù)，而是缺少篩選的眼睛，從大堆的法律資料中發(fā)現(xiàn)最有效和有用的法律信息至關(guān)重要。從傳統(tǒng)手工的摘選到人工智能的介入，公司律師檢索和分析工作面臨一場重大的革命。

進行量化的分析和考核

在厘清公司律師目標和采集海量數(shù)據(jù)的基礎上，公司法務的管理者終于可以進行量化的分析和KPI指標的設定，這里便要涉及運用KPI方法進行量化指標的設計和分解。因為背靠不同行業(yè)的不同企業(yè)，KPI在公司法務管理上的應用相當復雜，下面以大型設備制造業(yè)為例講一下KPI的設計理念。

在大型公司，公司律師KPI指標必須要從公司價值鏈入手進行拆解。價值鏈是企業(yè)所從事的各種價值活動，如設計、生產(chǎn)、營銷、物流、售后等基本活動，以及人力、財務、法務等支持活動。首席法務官一般首先根據(jù)公司的基本活動確定公司的戰(zhàn)略目標，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標設計本部門級別指標，例如使用面向流程的職能與角色矩陣確定公司律師的指標。將公司戰(zhàn)略與部門目標結(jié)合生產(chǎn)出來的公司律師KPI會更具有代表性和普適性。

律師量化管理應注意的問題

律師畢竟不同于生產(chǎn)制造人員，公司律師的量化考核過程中必須要注意以下問題：首先，不同崗位應有不同的 KPI 指標組合，不同部門的 KPI指標應有不同的特點和著重點。如財務部門的 KPI指標是以利潤、成本為中心，銷售部門的 KPI是以收入和資金回收為中心，法務部門的 KPI是以風險控制為核心。其次，公司法務內(nèi)部不同級別的律師指標也不同，一般而言，首席法務官作為高管應對組織的戰(zhàn)略目標負責，法務總監(jiān)要重點保證部門重點工作的正常運營，而一般公司律師的工作重心是完成其承擔的各種具體指標。

排除障礙與堅決執(zhí)行

量化管理理論告訴我們，沒有什么績效不能量化，如果不能量化，只是你還沒有找到量化地方法。當量化管理應用到律師管理中時，一定會遭遇到各種各樣的異議和反對，特別是整個行情比較好，大家都有飯吃的時候，律師管理改革推行的難度會越大，這時，管理者的篤定和堅持就顯得至關(guān)重要。

作為律師事務所的合伙人或者首席法務官，需要時刻對形勢有一個清醒的判斷。居安思危，當我們不再為溫飽問題發(fā)愁時，應該決斷及時調(diào)整管理體制，以備更能適應新形勢的發(fā)展，讓律師團隊效率有持續(xù)的提升。

律師管理改革需要重新建立對律師的評價體系，以改變原始的單一指標。大數(shù)據(jù)時代的到來為律師管理的這種變革提供了一個重要契機，“用數(shù)據(jù)說話”將律師管理引入了量化管理的時代。管理的核心是決策更多地依賴于數(shù)字，更為準確的稱呼是大數(shù)據(jù)信息。通過可比性的大數(shù)據(jù)信息，使決策過程中的“加減乘除”成為可能，降低人與人之間溝通、協(xié)調(diào)和合作的成本，促進分工的發(fā)展，從而大幅度提高律師管理的效率。

目前，量化管理已經(jīng)延伸到了管理的每一個角落，律師也概莫能外。但是，量化管理也有很大的缺陷，因為信息的量化往往會伴隨著大量的信息損失和扭曲。同時，量化管理一味追求量化結(jié)果的精確性，有些量化結(jié)果看似精確而實際毫無意義。為了達到量化指標，很多律師會出現(xiàn)“磨洋工”現(xiàn)象，而這些無助于提高律師團隊的效率。

當外部量化信息獲得了不容置疑的內(nèi)部強制力量，絕大多數(shù)律師雖然可能認為是不合理公平的，但更多的是自我調(diào)整，以適應制度的要求，而不會“以身試法”，這一點尤其要引起律所主任和首席法務官的警覺。對量化管理，不要片面夸大其作用而要及時調(diào)整，對它盲目崇拜，就會導致律師量化管理的不斷泛化，負面效應會逐漸增大。