做電商必須要知道的三個經(jīng)驗性數(shù)據(jù)，直接拿來就能用！

許多傳統(tǒng)企業(yè)由于在資金以及供應鏈方面擁有比較強大的實力,因而可以在轉(zhuǎn)型做電商的過程中一下子投入幾千萬元用于電商運營、廣告購買 以及品牌推廣等,并期望在如此投入下能夠立即把握電商大勢,實現(xiàn)線上 銷售的突破。但往往就是這種急于求成、不顧電商運營節(jié)奏的做法讓許多傳統(tǒng)企業(yè)走了不少彎路。

大洋彼岸有一個美國電商 Webvan,當年估值 85 億美元,融資 3.9 億 美元,卻最終運營失敗。Webvan 在每天只有 2000 筆訂單的時候就投資了 1800 萬美元建網(wǎng)站,4000 萬美元建倉庫,幾千萬美元做推廣,其投入的 節(jié)奏與網(wǎng)站訂單的運營基礎嚴重不匹配,最終的結(jié)果是 Webvan 虧損 6 億 美元,直接宣告倒閉。

從這個美國電商總結(jié)出的深刻教訓就是 :不管傳統(tǒng)企業(yè)擁有多少資金, 多少資源,都需要注意電商發(fā)展的節(jié)奏,即訂單到什么階段就做什么事情, 千萬不要好高騖遠。

還有國內(nèi)的萬達電商也犯了同樣的錯誤,其一上來就是擴大規(guī)模、建 立龐大的隊伍與系統(tǒng)的思路,完全不注意電商運營的節(jié)奏。開始的時候其 還拉上騰訊及百度作為合作伙伴,規(guī)劃了一個 O2O 電商大系統(tǒng)、大平臺, 最終的結(jié)果卻不盡如人意,其電商負責人也黯然離場。其實正確的節(jié)奏應 該是先找一個萬達廣場小規(guī)模試驗、試錯、做透,然后慢慢滾大并擴大到 全國。如果萬達影院事業(yè)群等電商 O2O 均采用從小到大的漸進思路,那么 便能避免重蹈覆轍。

衡量傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務運營節(jié)奏有三個經(jīng)驗性數(shù)據(jù),這三個經(jīng)驗性 的數(shù)據(jù)是我在最近幾年的電商創(chuàng)業(yè)實踐中總結(jié)的以及與各大傳統(tǒng)企業(yè)電商總負責人探討交流并一致認可的數(shù)據(jù)。這種來源于一線的實戰(zhàn)數(shù)據(jù)才是最 靠譜的。

(1)第一個數(shù)據(jù) :1%

判斷何時可以開始大規(guī)模推廣的經(jīng)驗性數(shù)據(jù) :訂單超過 100 筆 / 天, 淘寶店或 B2C 網(wǎng)站的訪問量每天超過 10000 人,即訂單轉(zhuǎn)化率超過 1%。 訂單轉(zhuǎn)化率達到 1%的基礎目標,就可以開始大規(guī)模地推廣。線上銷售轉(zhuǎn) 化率沒有達到 1% 標準的傳統(tǒng)企業(yè),其實也就意味著其在線上的運營基礎 還沒做好,在這個時候不建議做大規(guī)模的燒錢推廣。當然,這個數(shù)據(jù)是電 商行業(yè)內(nèi)的平均數(shù)據(jù),每一個類目會有不同的表現(xiàn),傳統(tǒng)企業(yè)在判斷自己 的節(jié)奏時還需要結(jié)合自己的品類來考慮。

(2)第二個數(shù)據(jù) :10%

判斷傳統(tǒng)企業(yè)電商事業(yè)是否及格的經(jīng)驗性數(shù)據(jù) :線上銷量占整體銷量的 10%。達到 10% 表示傳統(tǒng)企業(yè)電商開始起步。

(3)第三個數(shù)據(jù) :10%

判斷傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)階段是否已經(jīng)跟上移動電商發(fā)展的經(jīng)驗性數(shù)據(jù) :移動 電商是否占到現(xiàn)在電商銷售額的 10%。如果超過了 10%,則說明傳統(tǒng)企業(yè) 對于未來電商的布局是及格的。移動電商、微信電商以及 O2O 是大勢所趨, 傳統(tǒng)企業(yè)需要在這些渠道上有一定的準備。

我發(fā)現(xiàn)許多傳統(tǒng)企業(yè)在制定目標的時候沒有考慮到以上三個數(shù)據(jù)所反 映出來的運營節(jié)奏,結(jié)果目標設定出現(xiàn)很大的偏差,最終導致資源以及資 金的浪費。節(jié)奏是如此重要,以至于陳天橋的個人電腦屏保設置的永遠是“節(jié)奏就是王道”這句話。據(jù)盛大的人講,陳天橋吸取了因過早啟動電視 互聯(lián)網(wǎng)項目而失敗的教訓,將這句話放在電腦屏幕上天天提醒自己 ;現(xiàn)在 樂視及小米開始搶占客廳互聯(lián)網(wǎng),現(xiàn)在做就是一個好的節(jié)奏。

我在微博上曾提出一個問題 :一個 B2C 官網(wǎng),從 0 到 100 筆訂單時, 公司哪三件事情是最重要的?從 100 到 1000 筆訂單時,公司哪三件事情 是最重要的?過快及過慢的電商運營節(jié)奏都不行,這很考驗電商 CEO 的 經(jīng)驗與判斷能力。

下面看一看電商人的討論：

電商人 A：每天有 0 ~ 100 筆訂單時,重點是流量、轉(zhuǎn)化率、客戶滿意度。 而每天有 100 ~ 1000 筆訂單時 ,重點要考慮供應鏈倉儲管理、客戶滿意度、 團隊建設管理。

電商人 B：每天有 0 ~ 100 筆訂單時,要把整個流程走順,前期靠口 碑傳播獲得第一批用戶,別一開始就投放幾百萬、上千萬元的廣告。每天 有 100 ~ 300 筆訂單時,要提高管理,包括物流、財務等都要規(guī)范起來。

電商人 C：每天有 100 ~ 1000 筆訂單時,處于穩(wěn)中求快階段,要快也要穩(wěn) 。( 1 ) IT架構(gòu)和應用:系統(tǒng)的穩(wěn)定性、速度、安全性,優(yōu)化各項業(yè)務應用,做好實時監(jiān)控,機房、支付、短信、上游服務商哪個環(huán)節(jié)出問題, 要迅速響應 。( 2 ) 優(yōu)化和提高服務能力,提高用戶滿意度,服務標準化 。( 3 ) 分析運營數(shù)據(jù),找到未來賺錢的方向和產(chǎn)品。

以上意見討論均來自一線電商人,具有參考價值。

還有一個經(jīng)驗性的數(shù)據(jù)常常被傳統(tǒng)企業(yè)所忽略,那就是自公司開始做 電商之后,線下的銷售同比增長要達到 10%。在做電商渠道的同時,擴大 了品牌的線上知名度,從而導致線下的銷量也增長了 10%。與單純的淘品 牌不同,線下的市場是傳統(tǒng)企業(yè)的根基,線下增長達到 10% 才是傳統(tǒng)企業(yè) 做電商比較健康的目標。例如一個傳統(tǒng)企業(yè)是做服裝行業(yè)的,其線下銷售 額已經(jīng)達到 1 億元,而線上的銷售額是 1000 萬元。在做電商的同時,該 企業(yè)線下的銷售額不僅不能減少,還需要增加 10%,即這家企業(yè)因為做了 電商,線下的銷售額變成了 1 億 1 千萬元了。

傳統(tǒng)企業(yè)做電商除需要有穩(wěn)健的運營節(jié)奏之外,還需要有穩(wěn) 健的電商渠道布局,不要只依靠某一個電商平臺,需要分散風險, 均衡不同的電商渠道。我認為 5:2:2:1 的經(jīng)營性數(shù)據(jù)比較符合目前 傳統(tǒng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型電商的要求。這個經(jīng)營性數(shù)據(jù)是指 :50% 的銷 售額在淘寶和天貓 ;20% 的銷售額在其他 B2C 平臺 ;20% 的銷售 額在網(wǎng)絡分銷渠道,網(wǎng)絡分銷不是企業(yè)自己做,而是交給代運營 或者淘寶客等 ;最后的 10% 銷售額來自于企業(yè)官網(wǎng)或者微商等移 動電商渠道。

中國的電商跟美國的電商是完全不一樣的,在美國,電商 80% 的銷量 都來自自己的官網(wǎng),用戶要買產(chǎn)品都是到企業(yè)的官網(wǎng)買。但中國的情況比較特殊,許多傳統(tǒng)企業(yè)大部分的電商銷售額都來自于天貓、淘寶、京東這 幾個主流平臺,而其他渠道則由于銷售額不高而沒有投入太多的資源建設, 這種做法是有一定風險的。例如你將 4000 萬元都投到淘寶、天貓上,如 果淘寶、天貓發(fā)生了什么變化,你就會一無所有。所以傳統(tǒng)企業(yè)需要按照 節(jié)奏,盡快推進企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)電商化進程,增強自身實力、分散電商渠道 風險,以避免未來可能出現(xiàn)的風險。