是否應該外包數(shù)據(jù)分析?應當考慮的六個問題

人們對大數(shù)據(jù)興趣激增，數(shù)據(jù)分析團隊也顯得供不應求。大數(shù)據(jù)能讓企業(yè)變得更有效率，提升整體的競爭力。具備高級數(shù)據(jù)分析能力的公司已經(jīng)找到了構建長期優(yōu)勢的方法。例如聯(lián)邦快遞在過去幾年里就已經(jīng)靠內部的專業(yè)數(shù)據(jù)分析團隊強化了收入、減少了成本，從而創(chuàng)造并保持了競爭優(yōu)勢。沃爾瑪能成為全球最大、最成功的零售商，也和它強大的數(shù)據(jù)分析能力密不可分。

不過，組建數(shù)據(jù)分析團隊并非易事。首先，許多公司內部缺乏相關的知識與經(jīng)驗，無法組建數(shù)據(jù)分析團隊。另外，數(shù)據(jù)分析專業(yè)人士的市場需求也日益增加?！敦敻弧冯s志最近報道，“根據(jù)對人才市場的統(tǒng)計，網(wǎng)上征求數(shù)據(jù)分析專家的廣告自 2011 年 4 月以來增長了 46%，自 2009 年 4 月以來增長了 246%，目前有超過 31000 個職位空缺。”分析師的短缺──尤其是有能力組建世界級團隊并帶領他們通過數(shù)據(jù)分析為企業(yè)打造競爭優(yōu)勢的──令企業(yè)開始考慮將數(shù)據(jù)分析業(yè)務外包。不過，要選擇數(shù)據(jù)分析供應商并與之構建有效的工作關系，從而為企業(yè)傳遞價值，需要管理者對于自己的需求以及潛在風險有清晰了解。

企業(yè)一直在將商業(yè)流程外包，數(shù)據(jù)分析是最新的一塊業(yè)務。隨著電信業(yè)在 1990 年代末開始勃興，新興市場的通訊開始改善。于是，財富 500 強公司開始將呼叫中心轉移到印度和菲律賓等地，以利用當?shù)氐牧畠r勞動力。其中，印度由于英語普及程度和勞動人口的受教育程度較高而受到歡迎。負責客服與遠程銷售的呼叫中心在海外建立后，企業(yè)開始尋找其它可以外包的業(yè)務：IT 服務、電腦編程、法律研究、應用處理與會計等。

數(shù)據(jù)分析在商業(yè)流程外包中可謂姍姍來遲。印度是一個天然的選擇，因為他們具備數(shù)學與統(tǒng)計方面的優(yōu)勢。許多做數(shù)據(jù)分析的離岸商業(yè)流程公司最初都是跨國公司的分部，這些跨國公司原本已經(jīng)在新興市場擁有基礎設施了。有些分部一直沒有脫離總公司（例如“戴爾全球分析”就是戴爾在印度負責數(shù)據(jù)分析的分部），但也有的分離了出來，或是被其它公司收購，開始向第三方提供服務。到了 21 世紀初，從事數(shù)據(jù)分析的商業(yè)流程公司已經(jīng)構成了一個既成類別。部分知名財富 500 強公司都會把至少一部分數(shù)據(jù)分析工作外包。

雖然有關 IT 外包和其它商業(yè)流程外包的研究汗牛充棟，但關于企業(yè)外包數(shù)據(jù)分析的研究卻十分有限。關于 IT 外包的早期研究表明，在快速變化的市場里，外包可以通過打散固定開支來增加企業(yè)的靈活性，從而促進其它和成功相關的元素。研究員也指出，企業(yè)與外包公司的關系取決于兩者間的距離、是否有足夠的基礎設施與聯(lián)系、語言與技術能力是否過關、是否有適當?shù)膽鳖A案等等。潛在顧客在項目開始前需要進行適當而徹底的調研，管理層要和所有相關人等全面溝通重要的決策。（注四）顧客還必須注意保護其專業(yè)知識與核心知識產權。這意味著企業(yè)首先應該弄清楚哪些屬于核心業(yè)務，哪些則是外包出去更好。

雖然以上研究結果主要適用于 IT 外包，但數(shù)據(jù)分析業(yè)務與之有明顯的近似之處，例如在涉及知識產權歸屬時做決策要格外小心。不過，數(shù)據(jù)分析外包也有一些和 IT 外包不一樣的特性。舉例來說，企業(yè)通過數(shù)據(jù)分析可以創(chuàng)造長期的競爭優(yōu)勢。（注六）那么，數(shù)據(jù)分析外包對于創(chuàng)建和維持這種優(yōu)勢能起到什么作用？另外，有的公司內部就有世界級的數(shù)據(jù)分析需求，但也有的公司是第一次思考數(shù)據(jù)分析的問題。這兩種公司應該用不同的思維看待數(shù)據(jù)分析外包嗎？

如何處理能力鴻溝

我們研究了四家跨國公司，它們都和一家或多家外包公司有合作。另外，我們也研究了四家位于印度的商業(yè)流程外包公司。在四家跨國公司里，兩家的數(shù)據(jù)分析技能可謂“高超” ，另外兩家則屬于“有待提高”。數(shù)據(jù)分析技能有待提高的兩家公司將外包公司視為獲取資源和培訓的管道，希望通過這些資源來管理與執(zhí)行數(shù)據(jù)分析業(yè)務，快速獲得深入的見解。這兩家公司的一位管理者對我們說，“設立內部數(shù)據(jù)分析團隊總是不錯的選擇，但會很貴，在無法完全預計未來能得到什么好處的前提下，很難說服管理層進行這樣的投入。外包則相對簡單，可以低成本地迅速獲得各種能力?！?/span>

數(shù)據(jù)分析技能有待提高的兩家公司在難以找到具有熟練量化分析技巧的員工的地區(qū)設有事業(yè)部。他們知道自己在數(shù)據(jù)分析方面的不足，也知道設立內部數(shù)據(jù)分析團隊的難度：設立這樣的團隊的成本很高，若投入不足，則失敗的風險很大。因此，設立專門的離岸數(shù)據(jù)分析團隊也顯得過于冒險。最后，他們請商業(yè)流程外包公司為他們的員工進行了數(shù)據(jù)分析方面的培訓。將數(shù)據(jù)分析外包則被視為實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的一種方式。在某些案例中，他們會根據(jù)規(guī)模、特定的技巧以及領域知識來選擇外包公司。一家發(fā)包公司的管理者說：

某些規(guī)模較大的外包數(shù)據(jù)分析公司只是請了一群廉價勞動力提供一些低級分析服務，沒有什么創(chuàng)新。不過有些小公司，創(chuàng)始人來自特定行業(yè)的，他們反倒有一些別人沒有的技巧和知識。那些東西可以給我們帶來價值。另外他們也更有競爭意識，想做我們的生意，和大的公司競爭，所以會非常努力地提供更好的服務。

不太具備數(shù)據(jù)分析能力的公司一般不需要擔心內部分析團隊與外包團隊之競爭的問題。他們本身幾乎就沒有內部分析師，涉及數(shù)據(jù)分析的員工似乎很歡迎外包公司的專業(yè)人士?！拔覀児ぷ骱苊?，分析師不夠多，因此很歡迎我們在印度的離岸合作方，”一家發(fā)包公司的員工說。

原本我們以為關于知識產權的歸屬問題會在發(fā)包方和外包方之間形成沖突，但事實并非如此。做數(shù)據(jù)分析的外包公司一旦為甲方開發(fā)了軟件，就會希望將自己的知識與經(jīng)驗推廣給其它潛在客戶──即便它是原甲方的競爭對手。對于銷售人員可以拿提成的外包公司更是如此。不過，缺乏數(shù)據(jù)分析能力的甲方管理者說他們不具備處理知識產權歸屬的專業(yè)技能。我們研究的兩家這樣的甲方公司都說他們愿意將知識產權分享給外包公司。

精通數(shù)據(jù)分析的公司如何看待外包

缺乏數(shù)據(jù)分析能力的公司通常很愿意將這部分業(yè)務外包，而精通數(shù)據(jù)分析的公司則希望擴充自己內部的分析技能。大部分情況下，這些公司只會將低端分析工作（例如對追蹤維護程序等自動化任務進行報告）外包給離岸公司，而不會把全部數(shù)據(jù)分析工作外包。我們采訪的一位管理者解釋說：

> 我們開發(fā)了自主知識產權的分析工具，因為我們的競爭對手也在這么干。在這一行里，擁有最佳分析能力的公司才能獲得市場份額并讓公司更高效地運轉。我們不會把這些外包給數(shù)據(jù)分析供應商，因為這是和我們的競爭力息息相關的東西。

> 不過，把重復性的分析和報告工作外包給離岸公司，可以讓我們內部的分析師專注于更加高級的技巧。這能讓我們在競爭中保持領先。

許多專注于數(shù)據(jù)分析的外包公司（包括我們這次研究的）都分離自大企業(yè)。因此，它們保留了原企業(yè)文化的特點，同時也有更為創(chuàng)新的商業(yè)實踐。舉例來說，為了以一種更加高效的方式服務客戶，某家離岸外包公司把本地分析師和全球業(yè)務代表結成了小組。某擅長數(shù)據(jù)分析的甲方公司的一位管理者說，在和某家外包公司合作的過程中，他和其他管理者找到了某些最佳實踐方法，并可以在公司內部更廣泛地應用。這家公司當時正在試圖將其國際業(yè)務整合到兩個由美國與國際子公司構成的新事業(yè)部中，以提高整個公司的全球化程度。管理者們將外包公司視作思維領袖，希望他們可以幫助自己完成這次轉型。一位管理者告訴我們：“在全球化這件事上我們有很多要（向該外包公司）學習的?！?/span>

我們和那幾家給擅長數(shù)據(jù)分析的跨國公司提供外包服務的公司進行了訪談，發(fā)現(xiàn)其中有些潛在的矛盾。某些外包公司的管理者感到他們的知識并沒有被充分利用。他們說，要是甲方內部掌握了更好的數(shù)據(jù)分析技能，他們就可以向其提供更復雜的服務。顯然，他們忽視了這樣一種可能性：甲方將自己的分析技能視為知識財產，不愿意與外部公司分享。的確，在知識轉移這件事上，甲方和外包公司可能會有嚴重的矛盾。外包公司將其跨行業(yè)的工作經(jīng)驗視為優(yōu)勢，這種優(yōu)勢可以深化他們的知識的價值。但付了錢的甲方并不總樂于看到自己的經(jīng)驗（以及洞見）被其它公司廉價地分享。一位外包公司的管理者說：

> 如果客戶用更戰(zhàn)略性的角度對待外包，我們就能給他們的數(shù)據(jù)分析帶去更多價值。所謂戰(zhàn)略性的角度是指我們也能參與他們的某些和競爭力相關的數(shù)據(jù)分析項目當中，對于這些項目，我們具備更強的能力。但客戶在聽到這樣的建議時往往會感覺受到了威脅，這會令我們的關系受損。

離岸外包公司的管理者們都認同一點：若他們和甲方的關系更加開放透明，他們的服務質量也會提高。甲方通常把外包公司當成供應商，和他們之間在數(shù)據(jù)分析上的合作也往往是跟著項目走，而不是當成整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的一個組成部分。一位外包公司的管理者說：

> 雖然我們的數(shù)據(jù)分析能力比競爭對手要強，但通常起到?jīng)Q定性作用的仍然是誰能以最低的價格提供常規(guī)性服務。離岸數(shù)據(jù)分析服務的商品化妨礙了更深入的合作，我們原本可以和甲方從戰(zhàn)略性的角度一起構建更好的數(shù)據(jù)分析競爭力。

這些評語很有意思，也令我們意外，因此我們又對那兩個擅長數(shù)據(jù)分析的跨國公司進行了一輪回訪。我們特地問了他們：如果能和外包公司結成戰(zhàn)略性合作關系，對方是否可以幫助他們改進業(yè)務？一位管理者回答說：

> 這些外包公司都說他們希望能更加創(chuàng)新，但我覺得在實際中不可行。他們雇傭的統(tǒng)計分析師通常都是剛剛畢業(yè)，沒有什么經(jīng)驗。這些人的統(tǒng)計技能很好，但對我們的業(yè)務就是不夠了解，沒法做出戰(zhàn)略性貢獻。大多數(shù)情況下，我們都得自己培訓外包公司的分析師……不過，一旦告訴他們應該怎么做了之后，他們都能在現(xiàn)有的環(huán)境中很好地創(chuàng)新。但是如果說要讓他們一來就產生關于數(shù)據(jù)分析的突破性點子，我覺得不太可能。

在這個案例中，外包公司的管理者對于自己能夠做出的貢獻的認知與甲方的認知不符。的確，跨國公司或許已經(jīng)想好了外包公司是否能在更高層次上提供服務──事實上他們或許已經(jīng)將自己的這種構想變成了現(xiàn)實。

除此之外，外包公司之間可能發(fā)生的收購與并購也會令人擔憂。并購可能令雙方悉心構建的戰(zhàn)略關系毀于一旦，導致客戶的“戰(zhàn)略分析”落到他人手中。

創(chuàng)建成功的數(shù)據(jù)分析合作關系

我們發(fā)現(xiàn)，不擅長數(shù)據(jù)分析、但意識到需要在這方面加強的公司可以利用離岸外包公司獲得優(yōu)勢。一旦選擇了適合自己的文化和業(yè)務需要的外包公司，這些公司就能發(fā)展出競爭力與獨一無二的分析技能，從而獲得競爭優(yōu)勢。不過要做到這點，企業(yè)必須悉心設計與外包公司的合作關系。他們要做的事情包括對外包公司的營銷維持一定程度的控制權，防止外包公司將雙方共同的工作過分地據(jù)為己有。

對于擅長數(shù)據(jù)分析的公司則是另一回事。對于它們而言，與外包公司合作的好處不僅僅在于低成本與低稅率。我們通過研究發(fā)現(xiàn)了有趣的一點：即便對于擅長數(shù)據(jù)分析的公司而言，這些外包公司都能夠教給他們新的東西。不過，我們采訪的甲方要么已經(jīng)有了內部的數(shù)據(jù)分析團隊，要么打算建立這樣的團隊。他們不準備把全部數(shù)據(jù)分析業(yè)務都外包出去。當然，在內部做分析的好處之一是可以保護知識產權。

對于任何考慮外包數(shù)據(jù)分析業(yè)務的公司而言，若想獲得外包公司較高階的技能，就需要仔細構建與它們的關系。你需要了解雙方各自的動機，以及對方被并購的可能性。在協(xié)商時，需要明確雙方權責、產權歸屬以及各方使用信息的權限、以及一旦外包公司被并購，應該如何處理既成的工作成果、信息與知識。隨著企業(yè)越來越倚賴于數(shù)據(jù)分析，這些與知識產權歸屬相關的問題對雙方都至關重要──他們必須達成一套對雙方都有益的解決方案。