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競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)分析方法
2015-11-13
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競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)分析方法


確定了你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并收集到足夠數(shù)據(jù)后，我們就要對(duì)他們進(jìn)行深度分析了。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析路徑

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析共分為10個(gè)步驟，如圖1是分析路線圖。這個(gè)分析路線圖側(cè)重于企業(yè)前端即營(yíng)運(yùn)端的分析。

一個(gè)企業(yè)的策略如果是根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略來制定的話，這個(gè)企業(yè)是沒有持續(xù)性的，每個(gè)企業(yè)策略應(yīng)該具有企業(yè)自身的特色。分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的是為了解對(duì)手，洞悉對(duì)手的市場(chǎng)策略等。我們可以用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的五個(gè)層次來說明，如圖2所示。能準(zhǔn)確地確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這是分析的最低層次，能分析出對(duì)手狀況則是第二層次，最高層次是通過競(jìng)爭(zhēng)分析制定策略后能夠引導(dǎo)對(duì)手的市場(chǎng)行為。

畫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手圖譜
路線圖第二步找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，畫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手圖譜是為了將各個(gè)層面的核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)注出來，以便在渠道策略、資源投放、生產(chǎn)規(guī)劃等方面更有針對(duì)性和差異化。如圖3所示，這是用思維導(dǎo)圖做出來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手圖譜，當(dāng)然也可以用地圖形式來畫。圖中類別之間還可以進(jìn)一步細(xì)分，也可以繼續(xù)標(biāo)注出每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的習(xí)慣反應(yīng)類型等。

量化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的四度
在第五步渠道策略分析中需要量化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的四度，這四度就是渠道廣度、渠道寬度、渠道長(zhǎng)度和渠道深度。渠道的廣度指公司產(chǎn)品覆蓋的區(qū)域多少，渠道的寬度是指有幾種類型的通路，渠道的長(zhǎng)度指產(chǎn)品平均經(jīng)過幾個(gè)中間渠道到達(dá)消費(fèi)者手中。渠道的深度指通路上渠道商數(shù)量的多少。
我們用四度舉例來說明競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析中的三種方法：

排行榜方法

適用于對(duì)單個(gè)指標(biāo)的若干個(gè)對(duì)象強(qiáng)弱分析時(shí)使用，例如我們對(duì)渠道廣度這個(gè)指標(biāo)分析時(shí)，可以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行排行，從而看出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間渠道廣度強(qiáng)弱，如圖4所示。

四象限分析法

四象限法適合對(duì)兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析，如圖5所示，這是個(gè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道廣度和渠道深度的分析圖。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比本企業(yè)覆蓋了293個(gè)城市，廣度不錯(cuò)，但是深度只有2283個(gè)客戶，低于2644的平均值，偏低，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A相比渠道深度差距相當(dāng)大。

另外，如果需要對(duì)三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析時(shí)，可以考慮用四象限氣泡圖來輔助分析。

雷達(dá)圖分析法

當(dāng)需要分析的指標(biāo)有4個(gè)或4個(gè)以上時(shí)，一般的圖表就不能達(dá)到很好的展示效果，此時(shí)可以考慮使用雷達(dá)圖。但是雷達(dá)圖由于只有一個(gè)坐標(biāo)軸，不能同時(shí)展示不同的量綱數(shù)據(jù)和不同的數(shù)量級(jí)數(shù)據(jù)，例如渠道廣度值介于100-400，渠道深度介于1000-5000，所以需要進(jìn)行去量綱處理。我們可以采用排名的方法實(shí)現(xiàn)去量綱或去數(shù)量級(jí)的目的。如圖5所示，這是渠道四度的雷達(dá)圖展示，坐標(biāo)軸為名次，一共10個(gè)對(duì)象，每個(gè)點(diǎn)是一個(gè)維度的排名值。

波特競(jìng)爭(zhēng)力分析模型（Porter 5 Force Analysis）
波特競(jìng)爭(zhēng)力分析模型是哈佛商學(xué)院教授邁克爾?波特提出的，用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析。他把競(jìng)爭(zhēng)力歸納為五力，分別是供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力和行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)能力。五力的組合決定了行業(yè)的利潤(rùn)水平，如果企業(yè)處在一個(gè)供應(yīng)商議價(jià)能力低，購買者議價(jià)能力也低，有行業(yè)壁壘潛在競(jìng)爭(zhēng)者不易進(jìn)入，沒有替代品，同時(shí)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也不充分的行業(yè)中，這個(gè)企業(yè)一定是高利潤(rùn)高壟斷的高帥富企業(yè)。
傳統(tǒng)零售業(yè)的波特五力分析

供應(yīng)商的議價(jià)能力：無論是自營(yíng)化的連鎖超市，還是平臺(tái)化經(jīng)營(yíng)的百貨、購物中心，基本上都是零售商占主導(dǎo)地位，供應(yīng)商的議價(jià)能力不強(qiáng)。屬于店大欺客（戶）的狀況，特別是例如電器連鎖、KA大賣場(chǎng)等，供應(yīng)商的議價(jià)能力更低。

購買者的議價(jià)能力：越充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，消費(fèi)者選擇的余地就越大，零售商間的競(jìng)爭(zhēng)赤裸裸的體現(xiàn)在價(jià)格上，從而造成了顧客的議價(jià)能力逐漸加強(qiáng)。

潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力：傳統(tǒng)零售業(yè)是一個(gè)需要高投入，投資周期長(zhǎng)，要求規(guī)?；男袠I(yè)，潛在競(jìng)爭(zhēng)者直接進(jìn)入的能力并不強(qiáng)。

替代品的替代能力：目前傳統(tǒng)零售的最大替代者是電子商務(wù)，電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)零售的沖擊逐漸增強(qiáng)，所以替代品的替代能力很大。當(dāng)然替代的邊界在哪兒，目前沒有人知道。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：零售業(yè)是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，高線城市大都飽和，低線城市還有一些機(jī)會(huì)。
波特五力分析模型除了對(duì)行業(yè)整體的分析，還可以與具體競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比分析，可以通過專家打分的方式進(jìn)行量化處理。

SWOT分析模型
SWOT是經(jīng)典的戰(zhàn)略分析工具，始于麥肯錫。分別由優(yōu)勢(shì)-Strengths、劣勢(shì)-Weaknesses、機(jī)會(huì)-Opportunities和威脅-Threats四部分組成。它是對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的一種綜合分析方法。SWOT分析可以用在公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)定位、甚至個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃等方面。用SWOT分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是將收集到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)進(jìn)行綜合分析，并最終形成分析結(jié)論和策略。

SW為內(nèi)部關(guān)鍵因素，OT是外部關(guān)鍵因素。對(duì)于零售企業(yè)或零售品牌來說，建立SWOT分析模型前我們需要回答如下問題：

優(yōu)勢(shì)

S1. 我們最擅長(zhǎng)什么？是產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)？渠道布局？營(yíng)銷手段？還是價(jià)格殺手？
S2. 我們?cè)诔杀?、技術(shù)、定位和營(yíng)運(yùn)上有什么優(yōu)勢(shì)嗎？
S3. 我們是否有其他零售商不具有或做不到的東西？例如有的零售商有企事業(yè)單位發(fā)放購物券優(yōu)勢(shì)。
S4. 我們的顧客為什么到我們這兒來購物？我們的供應(yīng)商為什么支持我們？
S5. 我們成功的原因何在？
劣勢(shì)
W1. 我們最不擅長(zhǎng)做什么？產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷還是成本控制？
W2. 其他零售商或品牌商在那些方面做得比我們好？
W3. 為什么有些老顧客離開了我們？我們的員工為什么離開我們？
W4. 我們最近失敗的案例是什么？為什么失??？
W5. 在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中我們的短板在哪兒？
機(jī)會(huì)
O1. 外部在產(chǎn)品開發(fā)、渠道布局、營(yíng)銷規(guī)劃和成本控制方面我們還有什么機(jī)會(huì)？
O2. 如何吸引到新的顧客？如何做到與眾不同？
O3. 在外部因素中和公司短期、中期規(guī)劃目標(biāo)的機(jī)會(huì)點(diǎn)有哪些？
O4. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的短板是否是我們的機(jī)會(huì)嗎？
O5. 行業(yè)未來的發(fā)展如何？是否可以異業(yè)聯(lián)盟？
威脅
T1. 經(jīng)濟(jì)走勢(shì)、行業(yè)發(fā)展、政策規(guī)則是否會(huì)不利于企業(yè)的發(fā)展？
T2. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最近的計(jì)劃是什么？是否會(huì)有潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)？行業(yè)內(nèi)最近倒閉的企業(yè)是什么原因？
T3. 企業(yè)最近的威脅來自于哪兒？有辦法規(guī)避嗎？
T4. 上下游的客戶中是否有不和諧的地方？資源狀況如何？
T5. 輿情是否不利于公司發(fā)展？

行業(yè)不一樣、企業(yè)不一樣這25個(gè)問題也會(huì)不一樣，每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的特性進(jìn)行調(diào)整。我們需要通過這些問題來對(duì)SWOT進(jìn)行量化處理。如圖6所示，結(jié)合收集到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)，對(duì)25個(gè)問題分別進(jìn)行打分，然后設(shè)定不同問題的權(quán)重，最后就得到SWOT以及SW、OT的綜合得分。

可以對(duì)自己企業(yè)和不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分別打分，就能很好的發(fā)現(xiàn)彼此的SWOT現(xiàn)狀。SWOT除了用在戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面外，一些戰(zhàn)術(shù)制定也可以用SWOT進(jìn)行梳理，例如談判策略制定，新產(chǎn)品上市等。

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