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競爭對手的數(shù)據(jù)分析方法
2015-11-13
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競爭對手的數(shù)據(jù)分析方法


確定了你的競爭對手并收集到足夠數(shù)據(jù)后，我們就要對他們進(jìn)行深度分析了。

競爭對手分析路徑

競爭對手分析共分為10個步驟，如圖1是分析路線圖。這個分析路線圖側(cè)重于企業(yè)前端即營運(yùn)端的分析。

一個企業(yè)的策略如果是根據(jù)競爭對手策略來制定的話，這個企業(yè)是沒有持續(xù)性的，每個企業(yè)策略應(yīng)該具有企業(yè)自身的特色。分析競爭對手的目的是為了解對手，洞悉對手的市場策略等。我們可以用競爭對手分析的五個層次來說明，如圖2所示。能準(zhǔn)確地確定競爭對手，這是分析的最低層次，能分析出對手狀況則是第二層次，最高層次是通過競爭分析制定策略后能夠引導(dǎo)對手的市場行為。

畫競爭對手圖譜
路線圖第二步找出競爭對手中，畫競爭對手圖譜是為了將各個層面的核心競爭對手和潛在競爭對手標(biāo)注出來，以便在渠道策略、資源投放、生產(chǎn)規(guī)劃等方面更有針對性和差異化。如圖3所示，這是用思維導(dǎo)圖做出來的競爭對手圖譜，當(dāng)然也可以用地圖形式來畫。圖中類別之間還可以進(jìn)一步細(xì)分，也可以繼續(xù)標(biāo)注出每個競爭對手的習(xí)慣反應(yīng)類型等。

量化競爭對手的四度
在第五步渠道策略分析中需要量化競爭對手的四度，這四度就是渠道廣度、渠道寬度、渠道長度和渠道深度。渠道的廣度指公司產(chǎn)品覆蓋的區(qū)域多少，渠道的寬度是指有幾種類型的通路，渠道的長度指產(chǎn)品平均經(jīng)過幾個中間渠道到達(dá)消費(fèi)者手中。渠道的深度指通路上渠道商數(shù)量的多少。
我們用四度舉例來說明競爭對手分析中的三種方法：

排行榜方法

適用于對單個指標(biāo)的若干個對象強(qiáng)弱分析時使用，例如我們對渠道廣度這個指標(biāo)分析時，可以對競爭對手進(jìn)行排行，從而看出競爭對手間渠道廣度強(qiáng)弱，如圖4所示。

四象限分析法

四象限法適合對兩個指標(biāo)進(jìn)行分析，如圖5所示，這是個對競爭對手渠道廣度和渠道深度的分析圖。和競爭對手相比本企業(yè)覆蓋了293個城市，廣度不錯，但是深度只有2283個客戶，低于2644的平均值，偏低，和競爭對手A相比渠道深度差距相當(dāng)大。

另外，如果需要對三個指標(biāo)進(jìn)行分析時，可以考慮用四象限氣泡圖來輔助分析。

雷達(dá)圖分析法

當(dāng)需要分析的指標(biāo)有4個或4個以上時，一般的圖表就不能達(dá)到很好的展示效果，此時可以考慮使用雷達(dá)圖。但是雷達(dá)圖由于只有一個坐標(biāo)軸，不能同時展示不同的量綱數(shù)據(jù)和不同的數(shù)量級數(shù)據(jù)，例如渠道廣度值介于100-400，渠道深度介于1000-5000，所以需要進(jìn)行去量綱處理。我們可以采用排名的方法實現(xiàn)去量綱或去數(shù)量級的目的。如圖5所示，這是渠道四度的雷達(dá)圖展示，坐標(biāo)軸為名次，一共10個對象，每個點是一個維度的排名值。

波特競爭力分析模型（Porter 5 Force Analysis）
波特競爭力分析模型是哈佛商學(xué)院教授邁克爾?波特提出的，用于競爭戰(zhàn)略分析。他把競爭力歸納為五力，分別是供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力和行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有的競爭能力。五力的組合決定了行業(yè)的利潤水平，如果企業(yè)處在一個供應(yīng)商議價能力低，購買者議價能力也低，有行業(yè)壁壘潛在競爭者不易進(jìn)入，沒有替代品，同時行業(yè)競爭也不充分的行業(yè)中，這個企業(yè)一定是高利潤高壟斷的高帥富企業(yè)。
傳統(tǒng)零售業(yè)的波特五力分析

供應(yīng)商的議價能力：無論是自營化的連鎖超市，還是平臺化經(jīng)營的百貨、購物中心，基本上都是零售商占主導(dǎo)地位，供應(yīng)商的議價能力不強(qiáng)。屬于店大欺客（戶）的狀況，特別是例如電器連鎖、KA大賣場等，供應(yīng)商的議價能力更低。

購買者的議價能力：越充分競爭的市場，消費(fèi)者選擇的余地就越大，零售商間的競爭赤裸裸的體現(xiàn)在價格上，從而造成了顧客的議價能力逐漸加強(qiáng)。

潛在競爭者進(jìn)入的能力：傳統(tǒng)零售業(yè)是一個需要高投入，投資周期長，要求規(guī)模化的行業(yè)，潛在競爭者直接進(jìn)入的能力并不強(qiáng)。

替代品的替代能力：目前傳統(tǒng)零售的最大替代者是電子商務(wù)，電子商務(wù)對傳統(tǒng)零售的沖擊逐漸增強(qiáng)，所以替代品的替代能力很大。當(dāng)然替代的邊界在哪兒，目前沒有人知道。

行業(yè)競爭力：零售業(yè)是一個充分競爭的行業(yè)，高線城市大都飽和，低線城市還有一些機(jī)會。
波特五力分析模型除了對行業(yè)整體的分析，還可以與具體競爭對手進(jìn)行對比分析，可以通過專家打分的方式進(jìn)行量化處理。

SWOT分析模型
SWOT是經(jīng)典的戰(zhàn)略分析工具，始于麥肯錫。分別由優(yōu)勢-Strengths、劣勢-Weaknesses、機(jī)會-Opportunities和威脅-Threats四部分組成。它是對企業(yè)所處的外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的一種綜合分析方法。SWOT分析可以用在公司戰(zhàn)略、競爭對手分析、市場定位、甚至個人的職業(yè)規(guī)劃等方面。用SWOT分析競爭對手就是將收集到的競爭對手情報進(jìn)行綜合分析，并最終形成分析結(jié)論和策略。

SW為內(nèi)部關(guān)鍵因素，OT是外部關(guān)鍵因素。對于零售企業(yè)或零售品牌來說，建立SWOT分析模型前我們需要回答如下問題：

優(yōu)勢

S1. 我們最擅長什么？是產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)？渠道布局？營銷手段？還是價格殺手？
S2. 我們在成本、技術(shù)、定位和營運(yùn)上有什么優(yōu)勢嗎？
S3. 我們是否有其他零售商不具有或做不到的東西？例如有的零售商有企事業(yè)單位發(fā)放購物券優(yōu)勢。
S4. 我們的顧客為什么到我們這兒來購物？我們的供應(yīng)商為什么支持我們？
S5. 我們成功的原因何在？
劣勢
W1. 我們最不擅長做什么？產(chǎn)品、渠道、營銷還是成本控制？
W2. 其他零售商或品牌商在那些方面做得比我們好？
W3. 為什么有些老顧客離開了我們？我們的員工為什么離開我們？
W4. 我們最近失敗的案例是什么？為什么失敗？
W5. 在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中我們的短板在哪兒？
機(jī)會
O1. 外部在產(chǎn)品開發(fā)、渠道布局、營銷規(guī)劃和成本控制方面我們還有什么機(jī)會？
O2. 如何吸引到新的顧客？如何做到與眾不同？
O3. 在外部因素中和公司短期、中期規(guī)劃目標(biāo)的機(jī)會點有哪些？
O4. 競爭對手的短板是否是我們的機(jī)會嗎？
O5. 行業(yè)未來的發(fā)展如何？是否可以異業(yè)聯(lián)盟？
威脅
T1. 經(jīng)濟(jì)走勢、行業(yè)發(fā)展、政策規(guī)則是否會不利于企業(yè)的發(fā)展？
T2. 競爭對手最近的計劃是什么？是否會有潛在競爭對手出現(xiàn)？行業(yè)內(nèi)最近倒閉的企業(yè)是什么原因？
T3. 企業(yè)最近的威脅來自于哪兒？有辦法規(guī)避嗎？
T4. 上下游的客戶中是否有不和諧的地方？資源狀況如何？
T5. 輿情是否不利于公司發(fā)展？

行業(yè)不一樣、企業(yè)不一樣這25個問題也會不一樣，每個企業(yè)可以根據(jù)自己的特性進(jìn)行調(diào)整。我們需要通過這些問題來對SWOT進(jìn)行量化處理。如圖6所示，結(jié)合收集到的競爭對手情報，對25個問題分別進(jìn)行打分，然后設(shè)定不同問題的權(quán)重，最后就得到SWOT以及SW、OT的綜合得分。

可以對自己企業(yè)和不同競爭對手分別打分，就能很好的發(fā)現(xiàn)彼此的SWOT現(xiàn)狀。SWOT除了用在戰(zhàn)略、競爭對手分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面外，一些戰(zhàn)術(shù)制定也可以用SWOT進(jìn)行梳理，例如談判策略制定，新產(chǎn)品上市等。

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