為何企業(yè)數(shù)據(jù)分析總是不盡人意

許多企業(yè)在大數(shù)據(jù)、分析和雇傭金融工程師方面花費巨資，結(jié)果卻顯得很挫敗。無可否認，他們擁有更多更好的數(shù)據(jù)，分析師和分析也都是一流的。然而，似乎除了更好的數(shù)據(jù)和分析之外，經(jīng)理們似乎仍然有著同樣的的商業(yè)爭辯。數(shù)據(jù)或許更能影響最終決策可能，但是組織文化的影響力仍然不變。正如某CIO最近告知：“我們的分析都是實時的，這是我五年前都不敢想象的。但是，其產(chǎn)生的影響距離我所想的還遙不可及。”

    這是怎么回事兒？經(jīng)過《財富》1000公司的幾次大數(shù)據(jù)及分析會議，以及同對分析投資回報很滿意的公司認真商討之后，“數(shù)據(jù)探索法”的概念終于清晰顯現(xiàn)。企業(yè)產(chǎn)出從平庸到中等的公司使用大數(shù)據(jù)及分析支持決策；公司運用成功的ROA,即分析收益率（Return on Analytics）來影響和支持行為模式改變。較好的數(shù)據(jù)導向分析師不會僅僅與已有進程和核查“連線”,他們還會習慣性地發(fā)起和鼓勵各種各樣的交流互動。

    某金融服務公司的CIO表示：“除非管理層發(fā)現(xiàn)我們想要改變或者影響的行為模式舉止，否則我們不會做分析或者商業(yè)情報這些東西?！彼终f：“提高服從能力和完善金融報表是最容易實現(xiàn)的目標，但是這只能說明我們在用數(shù)據(jù)分析用在那些已經(jīng)可以做得更好的事情上?！?/span>

    真正的挑戰(zhàn)在于，要認識到新行為模式常常會更新分析，大數(shù)據(jù)及分析應該用以更好得解決問題，而且以及（或者）做出決策，掩蓋組織實情。大家可能需要更多地分享以及協(xié)作；職能部門可能需要建立不同的或者互補的作業(yè)流程；經(jīng)理和執(zhí)行官們可能需要確保激勵措施不會削弱能夠用數(shù)據(jù)分析經(jīng)濟增長及效率提升的機會。

    例如，某醫(yī)療供給公司，圍繞“可獲利的客戶”以及“盈利性最高的產(chǎn)品”信息做了一次整合分析統(tǒng)計，這需要對客戶銷售和技術(shù)支援小組進行再培訓，培訓內(nèi)容包括如何應對購買較高附加值產(chǎn)品的“煩人”且“喜歡教育人”的客戶。該公司意識到這些分析不應該僅僅用于支持現(xiàn)有的銷售和服務，更要用來促進新型便利咨詢的銷售與支持體制的發(fā)展。

    大數(shù)據(jù)及分析的實質(zhì)，諷刺來說，不及人們使用其的目的重要。最有趣的矛盾和爭論不斷圍繞著一個話題，究竟公司應該從數(shù)據(jù)分析中最大化收益，以優(yōu)化已有的流程行為模式，還是應該讓大家能夠各有各表現(xiàn)。但是，就“分析如何改變行為模式，而非解決問題”這一話題，統(tǒng)一意見太粗淺并不是最富有成效的交流。

    “我們公司大多數(shù)人歷史學得要比數(shù)學好?！蹦橙沼孟M品分析執(zhí)行官如是說，“理解新信息及指標如何改變他們做事的方式比讓他們理解基礎(chǔ)算法更容易……我們費了一番功夫才認識到”掛壁“數(shù)據(jù)及分析并無法幫助我們的內(nèi)部客戶從我們的工作中獲益?！?/span>

    答對問題，或甚至問對問題，原來都不是高ROA公司關(guān)心的主要問題。各種疑問及回答，即數(shù)據(jù)及分析，確鑿無疑才是最重要的。但是，這些問題、答案和分析怎樣同個人行為模式和制度行為模式達成一致或者沖突顯得更重要。有時候，所謂最成功的分析也能挑起后果不良的行為模式。所以，一定不要放棄數(shù)據(jù)分析。