學(xué)會使用數(shù)據(jù)而不是在數(shù)據(jù)中沉淪

死亡數(shù)據(jù)輪的四個階段：

• 階段1: 數(shù)據(jù)不會一直保持不變
• 階段2: 數(shù)據(jù)變得毫不相干
• 階段3: 人們會失去信心
• 階段4：人們將減少使用數(shù)據(jù)

如果“死亡數(shù)據(jù)輪”的以上四個階段你看起來很熟悉，并不是你一個人這么認(rèn)為，我估計任何公司三分之二的數(shù)據(jù)經(jīng)過這四個階段后都會變成無效數(shù)據(jù)。

這將會產(chǎn)生麻煩。因為數(shù)據(jù)在自身的增長過程和人的心態(tài)中都起著關(guān)鍵的橫向作用。沒有質(zhì)量好的數(shù)據(jù)，一次合理的實驗周期就不可能運行。

今天，我將闡述看上去良好的數(shù)據(jù)卻在使用中經(jīng)常導(dǎo)致失敗的4個原因，以及你可以為此做些什么。

問題1：項目心態(tài)與流程心態(tài)

大多數(shù)想要更加認(rèn)真對待數(shù)據(jù)的公司將數(shù)據(jù)視為一個項目：這個項目有一個明確的開始和一個明確的結(jié)束。

當(dāng)你將數(shù)據(jù)視為一個項目時，你將獲得“死亡數(shù)據(jù)輪”。

項目掩飾：當(dāng)某些時候有人發(fā)現(xiàn)一組看起來像不正確的數(shù)據(jù)。由于他們不相信這組數(shù)據(jù)是正確的，所以他們會停止使用該數(shù)據(jù)。因為沒有人在使用數(shù)據(jù)，所以數(shù)據(jù)不會持續(xù)-這將會導(dǎo)致更多對數(shù)據(jù)的不信任。

在上述情況下，把數(shù)據(jù)視為一個項目去處理是錯誤的。實際上，類似于構(gòu)建產(chǎn)品，數(shù)據(jù)是一個持續(xù)的，永無止境的項目。

數(shù)據(jù)作為產(chǎn)品

階段1：數(shù)據(jù)收集->階段2：衡量數(shù)據(jù)輸出的影響->階段3：從什么是數(shù)據(jù)或者數(shù)據(jù)未被使用中學(xué)習(xí)

你的數(shù)據(jù)需要在一個持續(xù)的過程中進(jìn)行完善和更新，原因如下：

1.你的產(chǎn)品會改變

產(chǎn)品的功能在這個過程中將會持續(xù)改變。隨著產(chǎn)品功能的發(fā)展，你的數(shù)據(jù)也需要保持同步更新，否則數(shù)據(jù)將變得無關(guān)緊要或者數(shù)據(jù)會存在缺陷，人們將失去對數(shù)據(jù)的信任，將導(dǎo)致“死亡數(shù)據(jù)輪”繼續(xù)下去。

2.你會改變對業(yè)務(wù)的了解

數(shù)據(jù)應(yīng)該引導(dǎo)你產(chǎn)生對業(yè)務(wù)的事項進(jìn)行排序的見解：優(yōu)先考慮某些事項，其它事項隨后考慮。

Andrew Chen說：“你的數(shù)據(jù)和關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是對你的策略的反映。”就是說你的策略會隨著時間的推移而變化，追蹤和分析則需要隨著策略的發(fā)展而變化。

3.新的答案揭露出新的問題。

你從數(shù)據(jù)中獲得新的洞察力，打開了新問題的大門。因為你有新的問題，所以你需要更新你的指令和分析。這個過程“完成”了，也就是說你要了解過程中每一件關(guān)于你的用戶，產(chǎn)品和渠道的事情。

4.休息沒有意義

這很簡單。

因為數(shù)據(jù)不會終結(jié)。

人們會花更多的時間分析使用哪些工具來處理數(shù)據(jù)，而不是去調(diào)整和更新數(shù)據(jù)。

項目心態(tài)是隱藏在數(shù)據(jù)背后的一種心態(tài)，并且該心態(tài)會與“首次做我就必須要做正確”的心態(tài)相聯(lián)系。該心態(tài)的問題在于：如果你沒有完美的數(shù)據(jù)處理工具，最終你對數(shù)據(jù)的分析會以分析癱瘓結(jié)束。

如果你將數(shù)據(jù)視為一個持續(xù)的過程，數(shù)據(jù)將不會被定義結(jié)束。隨著新需求的出現(xiàn)，你將會更容易的陷入到重復(fù)處理數(shù)據(jù)的過程中。

你該怎么辦

你應(yīng)該為數(shù)據(jù)收集和分析分配專用資源，而不是去使用一個一次性的，只基于該項目能使用的數(shù)據(jù)方法。

公司發(fā)展的早期階段，分配專用資源可能是工程師或項目經(jīng)理需要花時間去做的一件事。無論花費多少小時（即使僅僅花了一點兒時間），該步驟都是他們作為工程師和項目經(jīng)理應(yīng)該做的所有事情中的關(guān)鍵部分。

公司發(fā)展的后期階段，你很可能需要專門的團(tuán)隊來維護(hù)數(shù)據(jù)流程，包括構(gòu)建和維護(hù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)架構(gòu)，以及促進(jìn)數(shù)據(jù)的使用。

重要的是你要記住，數(shù)據(jù)處理進(jìn)展順利不僅僅是依靠指令來完成。你需要做的其他工作是同組織內(nèi)的數(shù)據(jù)消費者建立信任。你至少需要在一些報告中花時間來驗證這些數(shù)據(jù)，并與你周圍的更大的團(tuán)隊進(jìn)行合作，以確保他們了解并信任他們所看到的數(shù)據(jù)。

如果他們不信任這些數(shù)據(jù)，他們就不會使用這些數(shù)據(jù)。

問題2：激勵的偏離

即使你將數(shù)據(jù)視為了一項進(jìn)程或者一個項目，也不一定意味著你會成功。有些公司在基礎(chǔ)設(shè)施，工具和指令上花費了太長的時間，但是他們忽略了一些非常重要的事情。

讓組織去使用數(shù)據(jù)需要個人的行為變化。

改變個人的行為非常困難。缺乏改變的背后通常隱藏著一個罪魁禍?zhǔn)祝杭詈酮剟畹?a href='/map/piancha/' style='color:#000;font-size:inherit;'>偏差。

團(tuán)隊和個人將最終獲得他們應(yīng)得的獎勵。如果你想改變他們的行為，你必須確保改變后的行為是他們能夠獲得獎勵條件的一部分。

獎勵有多種類型：

• 財政獎勵（獎金/漲工資/股權(quán)）
• 進(jìn)步獎勵（升級）
• 權(quán)威認(rèn)可（老板/上級的稱贊等）
• 同行認(rèn)可（同行的稱贊等）

環(huán)顧你的團(tuán)隊，你多久會給予他們一些關(guān)于使用數(shù)據(jù)的獎勵？

問題如下：

如果他們使用數(shù)據(jù)沒有得到獎勵，那么他們對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和分析時所使用的工具都將被視為他們獲得獎勵或被認(rèn)為完成一項好工作的阻礙。

如果他們對數(shù)據(jù)的使用得到了獎勵，那么他們?yōu)?a href='/map/shujuhebing/' style='color:#000;font-size:inherit;'>數(shù)據(jù)合并所做的工作就成了他們完成一項好工作的盟友。

然后你要問自己第二個問題：得到的獎勵與你給予獎勵的其他東西有多大的相關(guān)性，或者多久能和其他東西聯(lián)系一次？

與其他獎勵的重要性或者優(yōu)先級相比，要考慮到數(shù)據(jù)的使用有多大可能性或者是否經(jīng)常能夠得到報酬。經(jīng)理們需要注意如何將不同的權(quán)重因子作為獎勵的一部分。

該怎么辦

1.每個團(tuán)隊都需要一個關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

每個團(tuán)隊需要一個KPI作為衡量他們成功的一部分。為每個團(tuán)隊制定一個關(guān)鍵績效指標(biāo)，將數(shù)據(jù)的使用用于工作中和把定位數(shù)據(jù)看作一個摩擦點。

只設(shè)置KPI是不夠的，還需要做3件事情：

1. 團(tuán)隊需要對KPI產(chǎn)生一種已經(jīng)擁有它的所有權(quán)的感覺。
2. 如果他們不覺得自己已經(jīng)擁有了KPI，他們會將其視為別人的問題。
3. 團(tuán)隊中的每一個人都需要了解KPI，并可以容易查看該指標(biāo)。

通常情況下，只有項目經(jīng)理或團(tuán)隊中的幾個人真正了解它。

KPI需要成為獲得四種獎勵的一種，但它不是團(tuán)隊獲得的唯一獎勵。

對產(chǎn)品團(tuán)隊來說還有其他重要因素，如運輸速度，產(chǎn)品質(zhì)量等。同大多數(shù)情況一樣，這些因素都是為了平衡團(tuán)隊。

2.為每種獎勵設(shè)計系統(tǒng)

通過四種獎勵類型和設(shè)計系統(tǒng)中來獎勵數(shù)據(jù)的使用。這里我說的系統(tǒng)是什么意思？

這是一個關(guān)于授權(quán)認(rèn)可獎勵系統(tǒng)的快速示例：我知道的最好的經(jīng)理都有每一次對員工一對一問卷調(diào)查所準(zhǔn)備的清單。清單上的項目可能會是“這個人是否在工作中使用了數(shù)據(jù)？”

如果員工在工作中使用了數(shù)據(jù)，請務(wù)必給予他認(rèn)可。除非你給予看到他使用數(shù)據(jù)的具體指示，否則這件事太容易被忽略了。

3.清楚溝通獎勵

不要認(rèn)為你的團(tuán)隊成員都知道他們怎樣做才能得到贊美，獎金和晉升機(jī)會。你需要將這些做法落實在書面上：做出一個明確的，強(qiáng)化的方案。你必須過度溝通才能使該方案通過。

當(dāng)你贊揚某人時，不要只是說類似“恭喜Jane Smith晉升為高級產(chǎn)品經(jīng)理”這樣的話。要在贊揚中舉一些例子來說明他做了什么導(dǎo)致她的晉升。

問題3：數(shù)據(jù)團(tuán)隊成為瓶頸

如果你在解決問題的過程或項目中，你的激勵和使用數(shù)據(jù)開始變得有價值，將會出現(xiàn)一些新的問題。

第一個問題是數(shù)據(jù)團(tuán)隊可能會以出現(xiàn)瓶頸來結(jié)束過程或項目。這源于數(shù)據(jù)團(tuán)隊對數(shù)據(jù)采取“所有權(quán)”的心態(tài)，即“我們擁有數(shù)據(jù)”的心態(tài)。

但是這種“所有權(quán)”心態(tài)忽略了重要的一點：

每個數(shù)據(jù)團(tuán)隊都有一個“客戶”。

數(shù)據(jù)團(tuán)隊的客戶是其他公司內(nèi)部使用數(shù)據(jù)的人：數(shù)據(jù)分析師，產(chǎn)品經(jīng)理，工程師，營銷人員等。

為了服務(wù)這些內(nèi)部客戶，數(shù)據(jù)團(tuán)隊需要像其他產(chǎn)品團(tuán)隊一樣行事：

定義他們的客戶群

了解客戶需求

提供最引人注目的解決方案

必須迭代！

換句話說，數(shù)據(jù)團(tuán)隊不能獨家擁有數(shù)據(jù)，他們的數(shù)據(jù)輸出必須能夠讓其他團(tuán)隊數(shù)據(jù)輸出。

問題4：輝煌的答案，無用的問題

一旦數(shù)據(jù)變得有價值和被人認(rèn)可，就會出現(xiàn)第二個問題：人們開始利用資料提供數(shù)據(jù)。無論是因為他們發(fā)現(xiàn)使用數(shù)據(jù)的過程機(jī)智又迷人，或者只是使用數(shù)據(jù)讓他們本身看起來聰明且工作效率高等等。這就是數(shù)據(jù)的力量:)

為了數(shù)據(jù)去尋找數(shù)據(jù)是一個誘人的陷阱，但它只創(chuàng)造了“為無用的問題提供輝煌的答案”，谷歌的用戶增長和分析的負(fù)責(zé)人，同時也是臉書分析的前負(fù)責(zé)人Ken Rudin提出該觀點。

Rudin提醒我們，盡管增加知識存在著吸引力，但只有發(fā)現(xiàn)知識的洞察力是不夠的—結(jié)果和影響才是分析的真正目標(biāo)。為此，數(shù)據(jù)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該確保他們提出正確的問題，而不僅僅是為問題提供越來越多的答案。

對如何創(chuàng)建一個實際提供業(yè)務(wù)需求的數(shù)據(jù)流程，Rudin有如下兩個建議：

1.雇用有商業(yè)頭腦的分析師，不只是關(guān)注數(shù)據(jù)或者使用工具。

當(dāng)你面試分析師候選人時，不要只關(guān)注“我們?nèi)绾瓮瓿蛇@個指標(biāo)？”要問他們：“業(yè)務(wù)中你認(rèn)為哪些指標(biāo)重要？

2.把使用數(shù)據(jù)變成每個人都要做的事。

Rudin在Facebook的數(shù)據(jù)團(tuán)隊為公司的每個人都運行了兩周的“數(shù)據(jù)營”。該數(shù)據(jù)營為更廣泛的組織提供了一種共同的語言來描述數(shù)據(jù)可以回答的問題。

通過提出一個可靠的，能對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的好問題，Rudin還會提供一個堅實的數(shù)據(jù)流程。（Rudin也非常重視數(shù)據(jù)團(tuán)隊必須對“可行的見解”和應(yīng)該采取的必要措施負(fù)責(zé)）。

數(shù)據(jù)提供的答案和行為，有助于形成更好的問題。

隨著數(shù)據(jù)的答案轉(zhuǎn)化為影響，人們將被激勵維持進(jìn)行數(shù)據(jù)工作，甚至改進(jìn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。這些行為導(dǎo)致更多的數(shù)據(jù)容量，為形成更好的問題提供強(qiáng)有力的答案。