我與數(shù)據(jù)打了25年的交道，經(jīng)歷了從電信、網(wǎng)通到聯(lián)通的多次重組，親身參與了數(shù)據(jù)專業(yè)線從弱勢群體逐漸發(fā)展壯大的全過程。一直想找個機會，談?wù)勎业捏w會，但是沒有下這個決心動筆。最近，受范總原創(chuàng)《“一篇文看懂Hadoop”讀后感》的鼓舞，想從數(shù)據(jù)工作實務(wù)的角度分享一下我的想法，就當(dāng)拋磚引玉吧。
1. 關(guān)于數(shù)據(jù)中心的定位
我們就按照論文里通常的套路開始吧。首先“什么是數(shù)據(jù)?”通俗的理解就是：如果把企業(yè)比作一個“生產(chǎn)線”，數(shù)據(jù)就是在這個“生產(chǎn)線”上各項活動所產(chǎn)生的，以各種形式存放在各個系統(tǒng)中或者其他載體上的信息，把這些信息按照一定的屬性和規(guī)則進行分類加工就形成了數(shù)據(jù)，它反映著企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的狀況，記錄著企業(yè)用戶的使用情況，還有產(chǎn)業(yè)鏈上各個參與者的狀況。
受現(xiàn)代企業(yè)的部門設(shè)置、專業(yè)線管理架構(gòu)的影響，企業(yè)完整的“生產(chǎn)線”被各部門分割，數(shù)據(jù)散落在由各部門管理的系統(tǒng)中，這就是大型企業(yè)通常的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)管理的現(xiàn)狀～～“職責(zé)分割、數(shù)據(jù)分散”。那么，如何反映企業(yè)整體的發(fā)展現(xiàn)狀呢?通常是公司月度經(jīng)營分析會上，財務(wù)部門的分析報告中，匯報公司的總體情況，而市場、集團客戶等部門的報告分別匯報本專業(yè)條線的經(jīng)營情況。曾經(jīng)出現(xiàn)的情況就是財務(wù)部門匯報公司總體利潤下降，而各業(yè)務(wù)部門紛紛完成任務(wù)形勢一片大好的反差。老板心里納悶～～“你們都完成了任務(wù)，敢情就我沒完成任務(wù)?”
聯(lián)通重組以來，頂著來自省里還有其他專業(yè)的壓力，一直在推行數(shù)據(jù)的集中。信息化部把各省、各系統(tǒng)中的數(shù)以億計的用戶明細數(shù)據(jù)在集團層面進行了集中存儲，并經(jīng)過統(tǒng)一的規(guī)則加工數(shù)據(jù)，再加上后來的分析應(yīng)用，不僅使每個月統(tǒng)計的用戶發(fā)展數(shù)據(jù)更加真實了，還發(fā)現(xiàn)地市層面違規(guī)經(jīng)營、業(yè)績造假的行為。集團董事長召開全國地市級工作會議，點名批評、撤換了幾個地市老總。當(dāng)時，地市老總還在云里霧里～～“我都沒有這么詳細的數(shù)據(jù)，董事長怎么知道的?”這就是數(shù)據(jù)在打破部門和省分之間的壁壘，使領(lǐng)導(dǎo)層能縱觀企業(yè)真實情況，“知其然，知其所以然”方面發(fā)揮的至關(guān)重要的作用。
近兩年來，聯(lián)通通過與外部公司的合作，使用脫敏的用戶標簽數(shù)據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造了真金白銀的實際價值，“數(shù)據(jù)”的應(yīng)用價值日益突出，真正成為企業(yè)的又一寶貴資源。而之前，企業(yè)內(nèi)部并沒有這么一個專門的部門是站在全局的角度，承擔(dān)起“數(shù)據(jù)資源”管理者的角色的，這就是成立“數(shù)據(jù)中心”的初衷，也是其定位和義不容辭的責(zé)任。聯(lián)通數(shù)據(jù)中心的成立，是“數(shù)據(jù)線”這個弱勢專業(yè)有史以來擺脫依附關(guān)系成為獨立二級部門的第一次，也是對于聯(lián)通信息化部門實踐數(shù)據(jù)集中整合、應(yīng)用，支撐公司管理方面取得成果的高度肯定。說起這個，數(shù)據(jù)線工作的人都會有深深的共鳴，這里面有多少苦衷啊。
2. 主動還是被動?都是“支撐”惹的禍
“數(shù)據(jù)中心”脫身于信息化部門，而信息化部門的基本定位就是“支撐”，就是要“有求必應(yīng)”。我們熟悉的場景是每個月的那么幾天，業(yè)務(wù)部門的人員為了寫分析報告，需要些報表以外的數(shù)據(jù)進行分析，給數(shù)據(jù)部門打電話，然后心急火燎地等待他們提供的數(shù)據(jù)結(jié)果。另一場景，數(shù)據(jù)部門的人員被各部門各種的數(shù)據(jù)需求折騰得團團轉(zhuǎn)，為了提供數(shù)據(jù)，加班到天亮。曾經(jīng)有負責(zé)數(shù)據(jù)服務(wù)的處室，在總結(jié)年度工作時用到的數(shù)據(jù)是“提供報表上萬張”。經(jīng)分系統(tǒng)在用戶的堅持下，開發(fā)了大量內(nèi)容相近、格式不同的報表。一方面是用戶層出不窮的需求無法滿足，另一面卻是系統(tǒng)里大量的報表沒有人訪問。因為用戶無法自己獲取數(shù)據(jù)，日常數(shù)據(jù)服務(wù)工作顯得相當(dāng)被動。
其實從內(nèi)容上看，一個企業(yè)的數(shù)據(jù)是唯一的，只是各部門因為關(guān)注的角度不同，提出了不同的展現(xiàn)要求，實際上在數(shù)據(jù)層面有較高的重疊性。如果想要在減少需求量的同時，提高用戶滿意度，就需要數(shù)據(jù)管理部門的人員具備高度的綜合能力，這個人不僅要熟悉公司的業(yè)務(wù)、流程、部門的職責(zé)分工，還要有很好的溝通能力，能夠正確理解、綜合、引導(dǎo)用戶的需求，然后在總體框架下將整合后的、被驗證過的需求在系統(tǒng)中固化。如果能力強，從個人層面，還是可以主動地做一些事情的。
但是，要想改變數(shù)據(jù)工作的被動局面，就需要數(shù)據(jù)管理部門不再局限于“支撐”的角色，而是應(yīng)該站在”數(shù)據(jù)資源管理者”的角度，主動地從數(shù)據(jù)、應(yīng)用、管控、系統(tǒng)四個方面，形成一個體系化的數(shù)據(jù)管理架構(gòu)，并指導(dǎo)日常工作和系統(tǒng)建設(shè)。
上面這張圖就是對數(shù)據(jù)工作的流程很好的詮釋，數(shù)據(jù)部門要想扭轉(zhuǎn)被動的局面，首先必須有自己完整的架構(gòu)(數(shù)據(jù)、應(yīng)用、系統(tǒng)、流程、管理制度)。而這一架構(gòu)的形成，是需要通過以下4個步驟：
信息化的同事對于數(shù)據(jù)、應(yīng)用、系統(tǒng)這三項內(nèi)容都容易理解，但是，對于制度和流程就不太容易理解了。制度就是游戲規(guī)則，規(guī)定了該誰做，做什么，怎么做，做到什么程度。流程則是為了明確一件工作的步驟和涉及的部門之間的關(guān)系。目前流程的缺失帶來太多的問題，常見的場景就是一項業(yè)務(wù)已經(jīng)下線了，我們的系統(tǒng)中還在展示;新的業(yè)務(wù)已經(jīng)為公司創(chuàng)造價值了，其收入還沒有在財務(wù)報表中單獨體現(xiàn)，不能及時反映這項業(yè)務(wù)的發(fā)展狀況;系統(tǒng)中數(shù)據(jù)和報表功能已經(jīng)具備了，業(yè)務(wù)部門還在要求數(shù)據(jù)部門人工提供數(shù)據(jù)，用戶的需求無法及時傳遞到建設(shè)環(huán)節(jié)。
解決這些問題的根本就是必須形成閉環(huán)的數(shù)據(jù)工作流程，在數(shù)據(jù)生產(chǎn)、服務(wù)、建設(shè)、維護內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的有效溝通的同時，加入到公司運營、網(wǎng)絡(luò)、管理的前端環(huán)節(jié)，第一時間參與產(chǎn)品策劃、基建計劃、科目調(diào)整等前期工作，才能確保數(shù)據(jù)工作的有效積累和正常運轉(zhuǎn)。
3、誰在用數(shù)據(jù)?他的核心需求是什么?
在清楚了定位和工作內(nèi)容之后，首先要明確的就是工作目標，而目標的確定就需要了解數(shù)據(jù)的使用者是誰，他們的核心需求是什么。那么，誰是數(shù)據(jù)的需求方呢?
站在企業(yè)經(jīng)營的角度看，通常把數(shù)據(jù)需求分為：內(nèi)部需求和外部需求。具體包括：
(1)內(nèi)部需求是數(shù)據(jù)服務(wù)于企業(yè)管理的職責(zé)所在。從管理層級上看，包括集團及分子公司、省級分公司;從管理職責(zé)上分就是公司管理層、職能部門、基層操作人員。
管理層的訴求就是通過數(shù)據(jù)掌握公司運營的整體情況，知道“發(fā)生了什么?什么是主要原因?我應(yīng)該去找誰?”你給我10個指標都多，因為這10個指標也許是反方向變化的，我要自己判斷哪個是核心指標。管理層需要的是“簡潔但不簡單”，這個要求也是最高的?！叭绾巫岊I(lǐng)導(dǎo)的桌面變得簡潔?”如果這樣的問題你沒有想過，領(lǐng)導(dǎo)層對你的工作就很難滿意。滿足領(lǐng)導(dǎo)層需求的最好辦法就是提供綜合指數(shù)，就像是溫度計，或者上證指數(shù)，一個指標就能縱覽全局。而這一個指數(shù)背后是高度綜合的評價體系，需要專門的研究與大量的實踐檢驗。
(上圖為DW1.0設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)首頁UI規(guī)范，這是一個工作臺，包括：問題發(fā)現(xiàn)、任務(wù)指派和問題反饋三個功能。中間是對目前公司當(dāng)月總體情況的評價結(jié)果，雷達圖中顯示綜合評價指標池中業(yè)務(wù)發(fā)展、財務(wù)狀況、企業(yè)運營、創(chuàng)新能力四類指標值與目標值的差距，并支持預(yù)警提示和問題的下鉆探索。頁面下方，是熱點信息和信息反饋的連接，支持領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)指派和問題反饋。)
職能部門是我們打交道最多的，他們的訴求就是獲取本專業(yè)的數(shù)據(jù)支持日常管理。應(yīng)用最多的就是每月的經(jīng)營分析，有的部門使用的是自己的報表體系，有的部門基本靠數(shù)據(jù)部門支撐，有的部門基本沒有什么可用的數(shù)據(jù)，有的部門干脆重新建立了自己的系統(tǒng)進行模型沉淀。從數(shù)據(jù)的應(yīng)用層次看，我們能夠提供給職能部門使用的還停留在數(shù)據(jù)的粗加工層面?！澳膫€是我們最賺錢的產(chǎn)品?哪些是我們含金量最高的用戶?我們應(yīng)該采用什么樣的策略?我們采取的措施收效如何?”太多的問題需要用數(shù)據(jù)來回答。現(xiàn)在是離開數(shù)據(jù)部門的后臺提數(shù)，職能部門的人自己基本拿不到數(shù)據(jù)，做不了事情。什么時候他們能自己取數(shù)自己分析，什么時候職能部門的用戶滿意度就能提升了。
基層操作人員是與用戶最接近的環(huán)節(jié)，他們能夠用到的數(shù)據(jù)確實非常少。近年來的激發(fā)基層單元活力的工作，對數(shù)據(jù)服務(wù)于基層提出了更多的要求。但是，一個基于產(chǎn)品線的用戶級粒度的收入數(shù)據(jù)，與一個基于管理主體的成本數(shù)據(jù)，怎么能夠支撐一線人員的資源配置和
績效管理?數(shù)據(jù)層面為基層人員做的還非常少。
最后為我們的用戶說幾句吧，如果我是一個世界500強的用戶，第一次走進聯(lián)通的營業(yè)廳辦業(yè)務(wù)，聯(lián)通能不能第一時間給我提供大客戶級的服務(wù)而不要等我給聯(lián)通創(chuàng)造了多少收入之后才發(fā)現(xiàn)我的價值?如果我使用了聯(lián)通10年以上的寬帶業(yè)務(wù)，聯(lián)通能不能辨識出我的價值，給我提供VIP級的一體化服務(wù)?聯(lián)通能不能通過我喜歡的方式、在我方便的時間、通過更加便捷的手段，推薦給我貼心的服務(wù)，而不是關(guān)注于挖掘我的隱私?以上用戶的訴求，背后都是大量的數(shù)據(jù)作為支撐的。公司經(jīng)營策略中說了多少年的“以客戶為中心”，但是從數(shù)據(jù)指標體系上看，仍然是“以產(chǎn)品為中心”。數(shù)據(jù)層面確實應(yīng)該為我們的用戶做點什么了。
上面這張圖，幫助我們換個角度去思考我們的工作目標，我們應(yīng)該站在數(shù)據(jù)的使用者的角度，考慮應(yīng)該做什么，能做什么，做了些什么，形成我們的工作目標。不能再固守傳統(tǒng)的工作模式，數(shù)據(jù)工作需要總結(jié)和創(chuàng)新。
(2)外部需求是數(shù)據(jù)服務(wù)于社會，為企業(yè)創(chuàng)造價值的體現(xiàn)。
近年來，由于聯(lián)通數(shù)據(jù)集中的優(yōu)勢，與招商、螞蟻金服多家企業(yè)進行合作，開拓了手機終端、用戶信用指數(shù)等多項應(yīng)用，為企業(yè)創(chuàng)造了新的收入來源。(我不了解的工作，沒有發(fā)言權(quán))
“去年9月國務(wù)院印發(fā)《促進大數(shù)據(jù)發(fā)展行動綱要》稱，國家政府?dāng)?shù)據(jù)統(tǒng)一開放平臺將在2018年底前建成，率先在氣象、環(huán)境、信用、交通、醫(yī)療、衛(wèi)生等20余項重要領(lǐng)域，實現(xiàn)公共數(shù)據(jù)資源合理適度向社會開放?！薄霸谡褪袌龅碾p重催動下，那些原本封存在服務(wù)器里的陳年數(shù)據(jù)，成為一座座蘊藏豐富的“金礦”，興奮的企業(yè)和研究人員一邊著手搜尋數(shù)據(jù)，一邊將有價值數(shù)據(jù)按需篩選出來重構(gòu)。然而，能真正做深度挖掘的企業(yè)并不多，這一領(lǐng)域正在等待著“殺手級”應(yīng)用的出現(xiàn)，助推金融、醫(yī)療健康、零售業(yè)、制造業(yè)等各行業(yè)產(chǎn)生根本性的變革。”～《大數(shù)據(jù)的痛點》
聯(lián)通正經(jīng)歷著和社會上其他領(lǐng)域一樣的探索過程，首先是完成了自身數(shù)據(jù)的集中整合，接下來就是考慮外部數(shù)據(jù)整合和應(yīng)用的事情。對于聯(lián)通而言，外部用戶包括：政府主管部門、資本市場監(jiān)管和審計機構(gòu)，有意向的合作伙伴。對外服務(wù)合作，特別是收費服務(wù)，產(chǎn)品化的要求也就更高。另外，作為一個國企有它必須承擔(dān)的社會責(zé)任，聯(lián)通的大數(shù)據(jù)應(yīng)用也許能夠在治理交通擁堵、解決看病難等社會問題、提升居民幸福指數(shù)方面發(fā)揮點兒自己的作用。
各行業(yè)的大數(shù)據(jù)都有同樣的感覺，目前缺少“殺手級”的應(yīng)用。個人認為，“殺手級”應(yīng)用首先應(yīng)該是基于大數(shù)據(jù)的分析預(yù)測能力與個性化需求相結(jié)合的結(jié)果，比如：高德導(dǎo)航提供每條路的擁堵峰值的預(yù)測，用戶輸入出行計劃時，就可以預(yù)測到一天甚至一周分時段的擁堵情況，選擇出行時間，而不是已經(jīng)在路上了，再糾結(jié)于選擇哪條路。再比如，最近微信發(fā)布的電子發(fā)票功能，在為用戶解決實際問題，提高效率的同時，撬動企業(yè)級的應(yīng)用，從個人應(yīng)用深入到企業(yè)內(nèi)部，讓銀行進一步感覺無力。另外，最近很高興地收到了高德
地圖推出的早高峰的預(yù)警信息。我想無論怎樣的應(yīng)用，都要站在親身體驗的角度，問問自己需要的是什么，再用負責(zé)任和踏實的態(tài)度，沉下心來把問題解決到最好，就不會被評價成“簡單粗暴”了。
4、什么東西需要系統(tǒng)來實現(xiàn)?~~復(fù)制、流程、積累，歸根到底還是積累
最近接連幾次有其他部門的朋友跟我抱怨，現(xiàn)在提一張報表的需求需要很長的時間，跟新的同事溝通多次根本不知道我們想要什么，真是無語。這樣的事情已經(jīng)是人員變動之后的常態(tài)了。小的事情看，無論是市場部的分析人員、信息化部的需求管理人員、廠商的開發(fā)人員，換了人，就會出現(xiàn)一段時間“歸零”的狀況。大的事情看，人換了，之前的工作沒有積累，后來的人根本不明白之前工作做到什么程度了，這項工作似乎也“歸零”了。
另一個場景，每個月市場部分析人員獲取數(shù)據(jù)編寫分析報告，經(jīng)營分析會開過之后，就“塵埃落定”了。數(shù)據(jù)部門加班為市場部人員提供的數(shù)據(jù)及材料，每年都花費了大量的費用。而這些支出到底創(chuàng)造了什么價值?是不是就是為了領(lǐng)導(dǎo)聽起匯報來賞心悅目?我們真的需要坐下來好好想想了。曾經(jīng)見過一個市場部的同事，使用Excel做了一個很復(fù)雜的模板，就為了把每月的數(shù)據(jù)匯總成逐月的數(shù)據(jù)，然后計算同比、環(huán)比、構(gòu)成、繪制趨勢圖，而這些東西，用技術(shù)手段很容易實現(xiàn)的。為什么他們不把這個模板變成系統(tǒng)能力，讓系統(tǒng)幫他?
之前曾經(jīng)有技術(shù)弟跟我說，現(xiàn)在懂業(yè)務(wù)的人才是最有價值的，沒有技術(shù)實現(xiàn)不了的事兒，主要是要知道用技術(shù)做什么。再好的技術(shù)也要想好了要做什么，能做什么。個人認為，系統(tǒng)要做的事情就是復(fù)制、流程和積累，人都沒有解決的問題，系統(tǒng)也不可能替你解決。如果你已經(jīng)擁有成熟的模板，系統(tǒng)就可以把它復(fù)制用于各月、全國，在提高效率的同時，避免了人為操作的錯誤。如果你制定了完善的閉環(huán)流程，系統(tǒng)就能幫助你嚴格地執(zhí)行。但是，最最有價值的還是積累，不僅數(shù)據(jù)應(yīng)用、流程的積累，還有固化在系統(tǒng)中的“知識”的積累。它幫助后來的人熟悉數(shù)據(jù)，也不會因為人員的變動讓工作歸零。“積累”，是需要時時刻刻想到的事兒。
上面這張圖，從大數(shù)據(jù)應(yīng)用價值、系統(tǒng)能力層次的角度顯示了能力積累的層級，也幫助我們很快地定位到我們目前能夠達到的層級，清楚自己努力的目標。我們是在滿足于提供數(shù)據(jù)粗加工的原材料，還是已經(jīng)嵌入到企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，形成了商業(yè)合作模式?
5、數(shù)據(jù)專業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是什么?~~人，還是人。
從2008年聯(lián)通公司重組到2012年數(shù)據(jù)中心成立，經(jīng)過了4年的時間，期間多少艱辛不用多說。(此處略去301個字。)做什么事兒也離不開人，特別是數(shù)據(jù)專業(yè)，需要一批懂?dāng)?shù)據(jù)、用數(shù)據(jù)、踏實肯干、耐得住寂寞的人，團隊才是最寶貴的資源。而人才隊伍的建設(shè)必須具備的條件包括：
(1)支持優(yōu)勝劣汰的干部任免制度;
(2)支持留住最優(yōu)質(zhì)的員工薪酬體系;
(3)幫助員工快速成長的有效的培訓(xùn)交流、知識積累機制;
(4)支持我們擁有競爭力的自主開發(fā)團隊的薪酬體系;
(5)支持我們選擇最優(yōu)質(zhì)的合作伙伴的招標流程;
(6)合作伙伴意識到自身的不足，專心積累，認真做事，和我們一起成長。
6、總結(jié)
最后，按照“自己的事兒、別人的事兒、老天爺?shù)氖聝骸钡姆诸惙椒?，說說我們能做點兒什么“自己的事兒”吧：
(1)首先要有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)管理架構(gòu)，包括了數(shù)據(jù)、應(yīng)用、系統(tǒng)、制度。這樣的架構(gòu)與公司戰(zhàn)略目標相結(jié)合，形成演進路線和年度工作目標，通過年度目標的達成，循序漸進地逐步實現(xiàn)。數(shù)據(jù)管理架構(gòu)需要在數(shù)據(jù)中心內(nèi)部(集團、省級分公司)，以及公司管理層、信息化部內(nèi)部、其他業(yè)務(wù)部門之間達成共識，并堅定地、不打折扣地一起去推進實施。
(2)明確崗位職責(zé)和分工界面(集團、省級分公司)，并保持相對穩(wěn)定，避免“臨時的因事兒設(shè)崗”。定期組織員工培訓(xùn)、溝通，做好知識傳遞、信息共享，年度工作目標在員工層面達成共識，使新來的員工盡快進入新角色。通過專題研究組的形式邀請省公司參與數(shù)據(jù)的能力建設(shè)，調(diào)動省公司層面的積極性，養(yǎng)成數(shù)據(jù)中心人人“看數(shù)據(jù)、用數(shù)據(jù)”、“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”的良好習(xí)慣，做好自我完善、形成有效積累，形成“成長型”數(shù)據(jù)專業(yè)團隊。
(3)建立定期的用戶(數(shù)據(jù)服務(wù)對象)溝通制度，主動介紹我們的
數(shù)據(jù)架構(gòu)和系統(tǒng)能力的提升情況，職責(zé)分工及年度工作目標，在用戶層面達成共識。引導(dǎo)用戶更多地使用系統(tǒng)能力并從中獲益，讓用戶真實地感受到效率的提升，并愿意和我們一起來積累。
(4)多方位整合身邊資源，在完善自身能力、提高方法論、產(chǎn)品化水平等方面與合作伙伴達成共識，共同進步。引進咨詢機構(gòu)及高校專業(yè)人士參與開展綜合指數(shù)、客戶指標體系等多項專題研究，提升數(shù)據(jù)產(chǎn)品化和創(chuàng)新能力。
(5)建立一個閉環(huán)的工作流程，使相對后端的數(shù)據(jù)流程參與到企業(yè)運營的前端流程中，以便及時反映企業(yè)的經(jīng)營的變化，定期更新指標體系、報表架構(gòu)及相關(guān)應(yīng)用，避免前后脫節(jié)的問題，有效實施數(shù)據(jù)及應(yīng)用的生命周期管理。
說了這么多，一方面是因為這些年積攢的心里話不吐不快，另一方面想著這個專業(yè)能抓住機會，取得更好的發(fā)展成果。想起某位領(lǐng)導(dǎo)多少年前說的那句話～～“有為才有位”。乘著大數(shù)據(jù)的東風(fēng)，我們的隊伍已經(jīng)再次壯大，但是，“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”，我們更應(yīng)該意識到差距和肩上的責(zé)任，切忌浮躁，要腳踏實地。希望新來的同事們盡快適應(yīng)，進入角色吧。
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