“互聯(lián)網(wǎng)＋”時代帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

傳統(tǒng)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

　　首先我們看看“互聯(lián)網(wǎng)+”新的時代發(fā)生了什么，大家也看到一些圖片，一些數(shù)字。你看我們左邊是在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代一些比較成功的公司。那我們的下面，是我們曾經(jīng)在傳統(tǒng)的行業(yè)非常非常著名的公司。在左邊互聯(lián)網(wǎng)的公司，都是一些豐富年輕的公司，年齡最早的就是阿里，16年。像小米才5年，最近的樂視網(wǎng)也就4、5年，他們現(xiàn)在都非常的成功，雖然大家對它有些爭議，事實上到目前為止是非常成功的案例，在新的互聯(lián)網(wǎng)時代，利用新的模式，新的方法，快速建立一個企業(yè)，并且達(dá)到一個非常大的規(guī)模。那我們來看看下面這幾個公司，耳熟能詳?shù)模瑐鹘y(tǒng)的優(yōu)秀公司。大家都知道過去兩三年他們發(fā)生了什么？要么被收購，要么破產(chǎn)。那么為什么他們會在這么短的時間，會發(fā)生么大的變化，大家知道這四個公司，一共生存多少年？這四個公司生存了4.27年，有四個數(shù)字非常非常成功，但是在新的時代，快速墜落的，破產(chǎn)的，失敗的，為什么？這就是我們傳統(tǒng)企業(yè)面臨最大的問題，我們現(xiàn)在碰到三個非常大的問題，第一個是我們不知道我們競爭對手是誰了。

　　第二，他不知道競爭規(guī)則是什么。所以很多智能手機(jī)當(dāng)時剛出現(xiàn)的時候，諾基亞內(nèi)部發(fā)生了非常激烈的討論，有一些所謂眼光比較長的，比較遠(yuǎn)的高管提出說我們應(yīng)該走智能手機(jī)的道路。但是諾基亞做了一個市場調(diào)研，調(diào)研結(jié)果說，客戶喜歡耐用的手機(jī)，功能簡單的手機(jī)，所以他基于這個調(diào)研，他認(rèn)為我們還是應(yīng)該做一個牢固的手機(jī)。為什么？他們不知道其實整個市場的競爭格局，市場的競爭變化，他們沒有感受到。所以很不幸，諾基亞被微軟收購的時候，諾基亞總裁說了一句話，不知道大家知不知道，他說我們沒有做錯什么，但是我們失敗了。他有沒有做錯呢？他其實做錯了。為什么呢？因為他不知道現(xiàn)在新的市場競爭規(guī)則是什么。

　　最后一個，在新的時代如何重建傳統(tǒng)企業(yè)的競爭力。我覺得這三點是我們傳統(tǒng)行業(yè)面臨最大的三個問題。這個我給大家做個分享。我們在新的時代有很多新的變化。這個就給大家形象的展示了一個市場競爭格局和競爭對手的變化。大家看左邊的，就是我們著名的諾基亞，諾基亞給大家的印象就是產(chǎn)品非常的好，非常的堅固。那么小米呢？給大家的印象是什么呢？可能更多的是七個字，專注，極致，快，還有粉絲經(jīng)濟(jì)，粉絲怎么能參與我的設(shè)計，這個其實就是重大的模式的變化，那么這個變化對傳統(tǒng)企業(yè)來說，怎么樣適用這種變化，是我們面臨非常大的挑戰(zhàn)，回到我們今天說的“互聯(lián)網(wǎng)+”，互聯(lián)網(wǎng)時代，我們今天其實很多人都分享過很多“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，互聯(lián)網(wǎng)思維，互聯(lián)網(wǎng)模式。

　　傳統(tǒng)企業(yè)面臨的四大轉(zhuǎn)變

　　我認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，主要是兩個內(nèi)容，一個是“互聯(lián)網(wǎng)+”的技術(shù)，說到云、大、物、移、智。另外談到“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維，我認(rèn)為模式和思維是兩個相輔相成的關(guān)系，我就沒有把它分開。

　　互聯(lián)網(wǎng)的思維主要是什么呢？平等開放，協(xié)作共贏。我待會兒給大家分享一下，我以前在一個企業(yè)中做管理，做運營，做營銷，現(xiàn)在不夠了，現(xiàn)在要更開放，要在一個產(chǎn)業(yè)鏈里面，在一個價值鏈里面，在一個行業(yè)里面做整個營銷，做整個生產(chǎn)。面臨一個什么樣的變化，傳統(tǒng)企業(yè)在哪些方面的變化，乃至于接受互聯(lián)網(wǎng)的思維，第一個是什么？第一個是決策模式。以前我們的決策都是用經(jīng)驗的決策。之前企業(yè)招人怎么招，我們做的需求，更多的時候，你在行業(yè)有什么樣的經(jīng)驗，我相信如果知道HR流程的都知道，對行業(yè)有多少經(jīng)驗，他能夠很好的判斷這個市場發(fā)展的方向，能很好的做決策。但是現(xiàn)在新的時代不夠了，轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)為支持的決策。為什么呢？因為整個時代在變化，競爭的模式在變化，其實已經(jīng)沒有人有這個經(jīng)驗，在這個新的模式下去工作過，去嘗試過，所以根本沒有經(jīng)驗可談。反而在這個模式下，你的經(jīng)驗會變成一種妨礙，一種限制，你不能很好的接觸新鮮的事物。

　　同時現(xiàn)在我們競爭的對手很新，競爭的模式很多，那這個時候，如果我們沒有一個比較客觀的方法，來幫助我們評估，幫助我們?nèi)プ鲆粋€比較理性的決策，我們會面臨非常重大的決策的失敗的可能，所以這是第一個變化。從以經(jīng)驗為中心，轉(zhuǎn)向以數(shù)據(jù)為中心的決策，那這是我們大數(shù)據(jù)啟動一個非常重要的作品。

　　第二個，我們運營的模式。從產(chǎn)品為中心的模式，轉(zhuǎn)向為以用戶為中心的模式。我們以前的模式，供求決定于需求，一般的方法是我們內(nèi)部的設(shè)計部門，根據(jù)我們自己的理解，把我們產(chǎn)品生產(chǎn)出來，然后由市場部門去做推銷。包括這里面通過一些供應(yīng)鏈的管理，通過一些分銷，通過一些庫存壓貨，把產(chǎn)品給銷售出去。同時我們在做推銷營銷的時候，更多的是介紹產(chǎn)品的特性，這個產(chǎn)品有什么好處，可能一系列的指標(biāo)參數(shù)，那這個時候我們以產(chǎn)品為中心，以采訂銷這個模式。新的互聯(lián)網(wǎng)時代我們要轉(zhuǎn)換了，我們要讓客戶參與進(jìn)來，根據(jù)它的需要，我來生產(chǎn)它需要的產(chǎn)品和服務(wù)，所以這個模式變的是以銷定產(chǎn)，以需求定供給，這里有很多的挑戰(zhàn)，因為我們知道很多生產(chǎn)最核心的一個環(huán)節(jié)就是我們的成本控制，大規(guī)模生產(chǎn)解決成本控制的問題，降低成本的問題，但是你以客戶為中心的時候，已經(jīng)面臨著不能夠規(guī)?；l(fā)展，你要定制化生產(chǎn)，這是很大的挑戰(zhàn)。這個大數(shù)據(jù)也能起到很重要的作用，紅領(lǐng)就是一個很好的例子，怎么樣背后生產(chǎn)的效率更高，而不是一個標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)?；纳a(chǎn)。我們在這里舉個例子，像美國有個創(chuàng)業(yè)公司，之前在網(wǎng)上做了一個網(wǎng)站，然后邀請所有的用戶和設(shè)計師進(jìn)來，說設(shè)計師你來設(shè)計做一個很簡單的體恤，你來設(shè)計各種體恤可能不同的設(shè)計師設(shè)計了一百種體恤出來，你們覺得哪個體恤最好，你最想買。然后根據(jù)這個投票結(jié)果，會選擇其中的三款出來，然后給這個設(shè)計師一定的費用，比如說五千美金。然后就找背后的生產(chǎn)廠商去生產(chǎn)這三款，他賣給當(dāng)時票的那些人。所以你看這個過程中，完全是根據(jù)客戶的需求去生產(chǎn)，其實本身是沒有成本的，他說客戶可以預(yù)付，生產(chǎn)完之后，客戶指定交付，這個過程也沒有銷售，那這個就是完全的以用戶為中心。我覺得我們傳統(tǒng)企業(yè)也可以嘗試這種方法，怎么樣讓客戶成為我們的設(shè)計師，同時也成為了我們的使用者，把我們的設(shè)計和銷售環(huán)節(jié)打通了。

　　第三個，合作模式。我們以前的合作模式更多的是供應(yīng)鏈，我們找對我們上游的供應(yīng)商，分銷商之間怎么合作?，F(xiàn)在不是了，現(xiàn)在我們要以用戶為核心，我可以在里面解決它其中的一個環(huán)節(jié)，同時找一些合作伙伴一起滿足其他環(huán)節(jié)的需要，這樣的話對客戶來說，幫他解決了生活中所有需求。反過來對企業(yè)來說會產(chǎn)生更強的黏性，這個過程會通過生態(tài)鏈打造做很多聯(lián)合的營銷，聯(lián)合的項目，甚至可以去挖掘客戶潛在的需求，同時也讓我們企業(yè)可以產(chǎn)生新的一些業(yè)務(wù)，比如說我們以前只是單純做石油的，像我們做加油站管理，以前我們只知道客戶一周有十分鐘左右時間加一次油，現(xiàn)在我可以和背后的保險公司，和4S店合作，我真的可以在4S店在我們油站上做一部分運營，讓客戶在我們的場地上做更多的服務(wù)，這樣的話是否可以拓展我們的業(yè)務(wù)范圍，同時對客戶來說有更強的黏性，客戶在我這得到了更多的價值，所以這點我可以分享一下，其實星巴克的口號是讓你的生活美麗，讓你的生活更開心，所以它這個定位就是生態(tài)鏈的定位，不是喝一杯咖啡就是很開心，不會的，開心只是一個環(huán)節(jié)的因素，我希望你，想到你快樂的生活的時候，想到我的星巴克，怎么能做到，那我的星巴克和要其他的一些服務(wù)商一起合作，喝的同時解決你的吃，你的用，你的行，把整個鏈條打通以后，一想到健康生活，美麗生活就想到星巴克，提高客戶的黏性。

　　最后，組織模式的變革。以前是層級式的變革，從我們的員工、主管，總經(jīng)理，這個問題在于決策怎么辦，對市場的應(yīng)對怎么辦。同時如果大家在大的協(xié)議里都有感觸，你想做的事情都很難的，受到的限制非常多，責(zé)任不強，權(quán)利很強。操著賣白粉的心，賺著賣面粉的錢。在員工層面建立一個責(zé)權(quán)利對等的權(quán)，我有決策權(quán)，拿到更多的信息，這樣一方面調(diào)動整個員工的信心，大家知道小米的層級，真正意義上三層，從七個合伙人，到一個部門的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，下面所有的工程師，所以它和客戶之間的交付主要靠工程師，每開發(fā)一個新的版本，客戶直接在網(wǎng)上就和工程師去做交流，你這個功能有什么問題，我希望有什么樣的功能，所以它對市場應(yīng)對非常快，不斷地產(chǎn)生客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)，這個在我們新的互聯(lián)網(wǎng)時代這是非常重要的，如果按照我們以前說大象會跳舞，它的反映太慢，這是我四點總結(jié)的，在新的互聯(lián)網(wǎng)時代，在四個模式上要做一個重大的變革。那這四個模式，其中有一個非常核心的推動力和基礎(chǔ)，云、大、物、移、智，最核心的是大數(shù)據(jù)，因為數(shù)據(jù)能產(chǎn)生智慧，智慧才能提供服務(wù)。如果這個成本不能體現(xiàn)在公司商務(wù)價值上這個公司就沒有意義了。通過這個模式的變化去產(chǎn)生智慧，幫助企業(yè)產(chǎn)生更多的價值，從而在新的互聯(lián)網(wǎng)時代有更強的競爭力。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+之道

　　傳統(tǒng)企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，它關(guān)注什么？第一點，新思維。這種模式的變化，你要去了解我們的開放、協(xié)作、共贏時代下，我們企業(yè)怎么能改變我們的合作模式，運營模式，組織模式。第二，高格局，我們要有一個三維的概念，我們現(xiàn)在在研究一個企業(yè)，如果我們還是按照一個企業(yè)運營的角度去分析，其實你的空間非常的小，只有幫你把這個格局提升，就我們看一個產(chǎn)業(yè)，或者看一個社會，這個時候你才會有更強的競爭力，或者說你能夠找到一些新的創(chuàng)新性的模式。我們打個比方，出租車公司。如果我們在一個出租車公司里面天天講創(chuàng)新，它能干什么，最多是我能不能開發(fā)一個APP，客戶實際的拒載情況，我能不能多安排幾輛車，讓我的一些，有一些客戶投訴比較多的，老是找不到車的地方就投放，這是在企業(yè)格局下做的創(chuàng)新，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。為什么？因為它沒有解決一個行業(yè)和社會效力的問題，所以新的滴滴來了，優(yōu)步來了，我怎么讓更多的優(yōu)惠，和更多供給的車能夠互相匹配，這個其實就是一個新的變化，這個叫格局上的變化，我從一個企業(yè)層面看到了行業(yè)和社會層面。

　　最后一個務(wù)實創(chuàng)新。我們現(xiàn)在說很多創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新。大家第一點說我能不能跳出我的企業(yè)，我有一個很好的點子，我自己出來創(chuàng)業(yè)，大家認(rèn)為這種才叫創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新。上周在南寧中國五百強也談到這個觀點，我覺得更多的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)在企業(yè)內(nèi)部，所以在產(chǎn)業(yè)里面，其實有大量的創(chuàng)新機(jī)會，我們完全可以在企業(yè)內(nèi)部從小做起，務(wù)實的找到每一個痛點，在一個個痛點中創(chuàng)新，同時你的創(chuàng)新成本非常的低，或者創(chuàng)新的風(fēng)險非常的低，我認(rèn)為這可能是我們未來，社會層面更推薦的，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)。

　　大數(shù)據(jù)在企業(yè)中的應(yīng)用

　　我再分享一下我對大數(shù)據(jù)的理解，我們大家都知道，大數(shù)據(jù)小數(shù)據(jù)大家談到很多，我自己理解，從一個企業(yè)來說，大數(shù)據(jù)也好，小數(shù)據(jù)也好，并不重要，如何讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生價值，大的理解說，大是什么？大到為企業(yè)產(chǎn)生商業(yè)價值，這才叫大數(shù)據(jù)，并不在乎你有多少的數(shù)據(jù)量，而是你的商業(yè)價值，所以我們說一個數(shù)據(jù)本身有價值嗎？我們現(xiàn)在很多人在說數(shù)據(jù)的資產(chǎn)，包括馬云，我們要抓住數(shù)據(jù)。其實我們傳統(tǒng)有很多數(shù)據(jù)，比如一個北京市政府的數(shù)據(jù)是阿里巴巴的十倍，但是有用嗎？這么多年干什么了？沒有用。所以當(dāng)你的數(shù)據(jù)不能產(chǎn)生價值的時候，不是一個資產(chǎn)，沒有意義，所以我認(rèn)為數(shù)據(jù)的解釋，要解決一個數(shù)據(jù)變成一個信息，大家看到，這張圖就描述了這個。首先我們現(xiàn)在看，在企業(yè)里面的數(shù)據(jù)的幾種應(yīng)用，第一種是數(shù)據(jù)展示我企業(yè)發(fā)生了什么，有些展示這個客觀存在，有沒有價值？非常小，只是一個展示，就能告訴別人在干什么。到第二個層面，我可以通過數(shù)據(jù)來做一些分析，做一些診斷，可以發(fā)現(xiàn)一些問題，發(fā)現(xiàn)一些邏輯的關(guān)系。這個時候，數(shù)據(jù)可以變成一種信息，這種信息其實能幫助我去了解，為什么會出現(xiàn)這種問題，幫助和了解我們現(xiàn)在存在的一些問題，一些潛在的優(yōu)化的地方。

　　第三個部分，可以通過數(shù)據(jù)，來做預(yù)測，研究未來會發(fā)生什么，那這個時候我們就知道信息產(chǎn)生了知識，知識可以告訴我們說，未來可以發(fā)生什么，在知識這個層面，如果我們再往上去追蹤，怎么樣產(chǎn)生更大家知的企業(yè)呢？就是說，我知道會發(fā)生什么，我要知道，我要知道該怎么做，這就是知識產(chǎn)生的智慧，我已經(jīng)知道我應(yīng)該怎么去把這個事情做的更好，我應(yīng)該怎么讓這個企業(yè)運營的更加，所以我說這個其實是大數(shù)據(jù)整個使用的鏈條，以及大數(shù)據(jù)產(chǎn)生的過程，從數(shù)據(jù)本身沒有價值的一個純粹的客觀存在，變成一個有意義的知識，有意義的信息描述一下我們在發(fā)生什么，變成我們有意義的知識，最后形成智慧，智慧會更好的幫助我們開發(fā)一些新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。

　　那我自己總結(jié)，大數(shù)據(jù)在企業(yè)中有六個方面的作用。首先第一方面，對決策有支持。其中有一點我想分享一下，很多時候說，IT是一個成本運營的東西，IT的價值很難量化，我覺得這個要調(diào)整我們的思維，跟李紅總講的商業(yè)思維是一脈相承的。只有當(dāng)你擁有了商業(yè)思維，你一定會把你所做的事情給量化，給數(shù)據(jù)化，因為數(shù)據(jù)化才能讓別人知道在哪里。像我們企業(yè)做任何一個IT投資，必須看它的回報率，你到底回報了多久，那這個可以去做，但我們需要去了解，學(xué)習(xí)，像商人一樣，像企業(yè)一樣去思考。

　　第二個就是運營的優(yōu)化，通過大數(shù)據(jù)的分析，最簡單的物流配送，如何通過大數(shù)據(jù)的配送，優(yōu)化配送效率，降低成本。第三，成效突破，鑒于時間原因不想去說。第四，人員的安全，信息的安全。第五，業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。我個人認(rèn)為還是個業(yè)務(wù)創(chuàng)新的模式。因為它的整個商務(wù)邏輯并沒有變化，以前是通過我們現(xiàn)在有很多定制化的服裝，只不過因為它的能力不夠，一天只能做十套，二十套，這是一個技術(shù)上的革命，產(chǎn)生的一個效率的提升?？梢宰尣煌牟每p師和不同的用戶之間做一個對接，我自己的理解也許不對，我個人理解還是一個創(chuàng)新層面。

　　最后一個商務(wù)模式的變革，像Ube完全是一個商務(wù)模式的創(chuàng)新，這個對接的方式以前是沒有的，本來我有時間給大家分享一下我自己的理解，在新的互聯(lián)網(wǎng)時代生產(chǎn)消費之間的變革，以后有機(jī)會和線下會做一個詳細(xì)的討論。

　　最后分享一下大數(shù)據(jù)的作用，十個字，我送給大家，第一個是什么呢？大視野，數(shù)據(jù)，特別是大數(shù)據(jù)，信息量很多，來源很廣泛的問題，但是這個時候，一個單純的企業(yè)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，所以它需要數(shù)據(jù)的交換，需要數(shù)據(jù)的共享，需要一個格局和視野，這就是為什么在中國，在貴陽四月份，我們在2月19號國務(wù)院常務(wù)會議，就推出了推進(jìn)大數(shù)據(jù)的措施，剛剛發(fā)布了這么一個頂層設(shè)計。它看到大數(shù)據(jù)需要去做規(guī)劃，需要去做一些共享，需要做一些協(xié)作，所以從國家頂層層面來設(shè)計這個事情。

　　第二是多維度。我的分享是這樣，我們雖然有一種非常依賴于說大數(shù)據(jù)，沒有商業(yè)經(jīng)驗，可以通過大數(shù)據(jù)分析一些方案，大維度只是解決，同時我們還是需要我們的行業(yè)經(jīng)驗，你可以根據(jù)程度的不同，平衡度不同，不可缺少的。我給大家舉一個最簡單的例子，之前的百度曾經(jīng)預(yù)測過《黃金時代》這個電視，當(dāng)時預(yù)測2.5億左右的票房，后來事實上只有1億左右的票房。他用百度做了大數(shù)據(jù)分析，通過整個上線前整個市場上，媒體上，社交網(wǎng)絡(luò)上對這個電影的熱評度，他認(rèn)為這個熱度一定能達(dá)到2.5億，但是事實上沒有達(dá)到，因為它忽略了一個非常重要的因素，這個排期是有每個影院的排片經(jīng)理的因素，這個東西百度公司不知道，誰知道呢？只有影視行業(yè)的專家才知道，這個說明什么問題呢？單純的靠數(shù)據(jù)做決策，其實很多時候會產(chǎn)生一些，或者準(zhǔn)確性沒那么高，你這時候需要在另外維度，從商業(yè)的經(jīng)驗維度，從行業(yè)的理解維度要進(jìn)去，兩個要共同實現(xiàn)才能最好的達(dá)到行業(yè)效果，剛才說的決策模式上面我們經(jīng)驗就不要了，以數(shù)據(jù)來驅(qū)動，但是還要加入商業(yè)思維和商業(yè)經(jīng)驗。我們以后在數(shù)據(jù)時代，互聯(lián)網(wǎng)時代，我們講任何的信息，任何的決策，我們都應(yīng)該基于一個客觀的量化的標(biāo)準(zhǔn)來說，而不是一個籠統(tǒng)的概念。