利用數(shù)據(jù)分析進行人力資源管理的優(yōu)化

大家經(jīng)常說：無工具不管理、無數(shù)據(jù)難決策。所以企業(yè)的人力資源管理，我們首先要考慮在目前大數(shù)據(jù)背景下如何開展人力資源數(shù)據(jù)的整理與分析。

當前，移動互聯(lián)網(wǎng)、社交應(yīng)用、大數(shù)據(jù)等技術(shù)浪潮兇猛來襲，正在加速驅(qū)動著企業(yè)人力資源管理的信息化進程。

那么，到底如何有效迎接這一浪潮，如何以價值為導(dǎo)向，整理、分析，并發(fā)掘出關(guān)鍵信息加以分析利用，從而提升人力資源管理效益，是每一位管理者面臨的問題。

如何通過建立人力資源數(shù)據(jù)庫，完成全面的數(shù)據(jù)化分析，實現(xiàn)用數(shù)據(jù)說話，真正推動企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型升級，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

人力資源管理也需要快速擺脫事務(wù)管理、主管評價、感性決策的現(xiàn)狀，逐步步入到數(shù)據(jù)化、網(wǎng)絡(luò)化的科學(xué)管理時代。

一、人力資源大數(shù)據(jù)的關(guān)鍵要素
對于大數(shù)據(jù)在人力資源管理中的應(yīng)用，最關(guān)鍵的不是數(shù)據(jù)絕對化的大與多，而是信息的豐富性與連續(xù)性。有的企業(yè)可能認為企業(yè)人員沒有那么多，人力資源數(shù)據(jù)不足以“大”，因此覺得企業(yè)的人力資源數(shù)據(jù)分析沒有價值，可以不用做數(shù)據(jù)分析，實則不然。人力資源的大數(shù)據(jù)分析主要有三個關(guān)鍵要素：

第一，要全體不要抽樣，也就是不再像以前調(diào)查采用抽樣的模式，而是要全體數(shù)據(jù)，即全部員工的數(shù)據(jù)，越全越好；

第二，要相關(guān)不要因果，即我們在分析和應(yīng)用數(shù)據(jù)的時候要相關(guān)性的，而不是因果性的，要考慮規(guī)律性的相關(guān)關(guān)聯(lián)關(guān)系，也就是說不是當A導(dǎo)致B時就一定導(dǎo)致B，而是A的 80%可能會導(dǎo)致B，要的是這類相關(guān)因素；

第三，要效率不要絕對精確，我們在做數(shù)據(jù)分析時，很多數(shù)據(jù)更關(guān)注的是效果，而不是絕對準確、絕對精確，比如日常應(yīng)用中用到的平均年齡，28.1與28.2可能就沒有什么絕對的差別，這時候往往更關(guān)注的是效果。因此對于人力資源數(shù)據(jù)而言，我們首先要考慮的是數(shù)據(jù)的豐富性、關(guān)聯(lián)性、全體性，這樣在做數(shù)據(jù)分析的時候就能夠做出各種關(guān)聯(lián)要素的分析。

二、人力資源數(shù)據(jù)分析類型
對于企業(yè)的人力資源管理數(shù)據(jù)建設(shè)，常見的人力資源數(shù)據(jù)類型主要包括以下三種：

第一，事實性數(shù)據(jù)?？煞譃閭€人層面的、組織層面的、崗位層面的。個人層面的數(shù)據(jù)有人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)、學(xué)歷、年齡、性別、家庭背景、工作經(jīng)歷、技能特長等，就個體而言這些數(shù)據(jù)通常是唯一的或不經(jīng)常變化的靜態(tài)性數(shù)據(jù)，雖然年齡會隨著時間而變化，但是每個點是不變的。這類事實性的數(shù)據(jù)，在企業(yè)人力資源管理中常被稱之為人事檔案信息，這也是人力資源的最基本的信息數(shù)據(jù)，是多數(shù)分析的基礎(chǔ)。那么首先要實現(xiàn)全體員工人事檔案的全面數(shù)字化管理，再利用這些數(shù)據(jù)做有價值的分析。

第二，動態(tài)性數(shù)據(jù)這類數(shù)據(jù)通常是變化的，是在人力資源業(yè)務(wù)處理過程中產(chǎn)生的動態(tài)性數(shù)據(jù)。比如招聘業(yè)務(wù)，我們計劃招聘20位員工，但是這個過程中可能會收到500份簡歷，面試50人，過程中的數(shù)據(jù)就會分析反映出招聘效果與效率。

第三，整合性數(shù)據(jù)。這類數(shù)據(jù)往往是通過計算、分析、挖掘得到的，是綜合整理、關(guān)聯(lián)運算出來的綜合性數(shù)據(jù)，比如人事費用率、人均效益、人均工資等。

以上三種數(shù)據(jù)組合起來就形成了企業(yè)全面的人力資源數(shù)據(jù)?；谶@三種數(shù)據(jù)，人力資源數(shù)據(jù)分析又分為哪三種類型？

第一類：基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)分析，即基于靜態(tài)數(shù)據(jù)進行的分析，包括人員總量、人才結(jié)構(gòu)、人員狀態(tài)、人力資源配比等，這些都可以通過基礎(chǔ)信息來獲取，從而反映出企業(yè)人力資源現(xiàn)狀。

第二類，職能業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，也就是通過人力資源業(yè)務(wù)活動，比如員工關(guān)系、招聘、薪酬激勵、學(xué)習(xí)發(fā)展、績效考核等過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，對這類數(shù)據(jù)進行分析屬于人力職能業(yè)務(wù)分析，可以反映出企業(yè)人力資源活力。

第三類，效益效能數(shù)據(jù)分析，人力資源管理的最終價值是什么，一定是給企業(yè)帶來效益、效能，那么就要對人均單產(chǎn)、人工成本利潤率、員工滿意度等進行分析，反映出企業(yè)人力資源質(zhì)量如何。

所以上述三類數(shù)據(jù)相對應(yīng)產(chǎn)生的三類數(shù)據(jù)分析，在人力資本方面可以反映出企業(yè)投入的情況怎樣，通過一系列人力資源活動的管理，轉(zhuǎn)化效果如何，會帶來什么樣的產(chǎn)出。因此這三種數(shù)據(jù)分析可以形成企業(yè)全面的人力資源數(shù)據(jù)分析。

三、人力資源數(shù)據(jù)分析價值

在價值方面，可以說是不言而喻的。人力資源管理數(shù)據(jù)分析的價值，就像上面提到的今后任何的管理活動都應(yīng)該是無工具不管理、無數(shù)據(jù)不決策。

德勤咨詢公司總結(jié)了一個人力資源數(shù)據(jù)分析的成熟度模型，共包含了四個層面，也就是在人力資源數(shù)據(jù)分析的時候可能實現(xiàn)的程度。第一個層面，他們認為首先應(yīng)該是響應(yīng)性的分析，即操作層面的，也就是說是效率性和準確性的數(shù)據(jù)分析。老板要什么數(shù)據(jù)，人力資源部通過什么樣的方式快速提供，比如工資核算，能否快速準確地得出結(jié)果，而不再是大量的人為性重復(fù)計算，等等。第二個層面，屬于有利于發(fā)展性的，主要是在人力資源業(yè)務(wù)管理、發(fā)展過程中能有效幫助我們做職能體系設(shè)計的數(shù)據(jù)分析。第三個層面，要有助于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的，主要涉及到人力資源規(guī)劃、人力資源各種模型體系，也就是說戰(zhàn)略層面的數(shù)據(jù)分析。第四個層面，可以預(yù)測未來，也就是能夠預(yù)測將來什么業(yè)務(wù)應(yīng)該配備什么樣的人力資源。這四個層面應(yīng)該是逐步實現(xiàn)的，實現(xiàn)過程中也是具有一定難度的。

那么人力資源數(shù)據(jù)分析的核心價值可以總結(jié)概括為三個方面：明事實、察問題、預(yù)將來，即企業(yè)首先要很清楚的了解企業(yè)人力資源整理的現(xiàn)實狀況是什么，接著通過這些數(shù)據(jù)我們能不能發(fā)現(xiàn)存在的問題或者潛在的問題，最后通過這些問題我們能否看到未來該怎樣做，提出什么樣的規(guī)劃和建議。

四、人力資源數(shù)據(jù)分析模型

基于人力資源數(shù)據(jù)分析價值實現(xiàn)，人力資源數(shù)據(jù)分析模型也可以分成三種類型。第一類是基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)分析，這是最基礎(chǔ)、最多、最全面的數(shù)據(jù)分析，是從開始貫穿到結(jié)束的，或者理解成是永遠要做、時刻要做的分析，這類數(shù)據(jù)通常也是動態(tài)變化的。第二類是業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)分析，即在業(yè)務(wù)處理過程中對過程數(shù)據(jù)進行分析，從而觀察人力資源的活力如何。第三類是效益效能數(shù)據(jù)分析，也就是高層面的分析，是基于前兩類的數(shù)據(jù)結(jié)果或者數(shù)據(jù)狀態(tài)來進行效益效能的整合分析。這種業(yè)務(wù)模型涉及到投入、轉(zhuǎn)化、產(chǎn)出三個階段，是一種融合、包容和遞進的關(guān)系。

說到基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)分析，首先要了解企業(yè)各種人力資源總量，其次要了解各類人員的流動情況、變化情況，同時更多的是要進行人員結(jié)構(gòu)分析，掌握職位、年齡、學(xué)歷、性別、人力資源配比等情況，清楚地了解所需要的各類結(jié)構(gòu)，不同行業(yè)、不同企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)是有所不同的，因此要根據(jù)企業(yè)的實際需要進行處理和分析。通過對人員總量、結(jié)構(gòu)與員工流失的分析，可以為企業(yè)人力資源規(guī)劃提供直接依據(jù)。具體在業(yè)務(wù)處理過程中，首先我們要做的是人員總量的變化分析；其次在總量的基礎(chǔ)上進行在崗指數(shù)的分析，再次還要做職位分布指數(shù)分析，得出管理層占的比重和基層員工占的比重，看看是否符合行業(yè)人力資源管理配比，從而反映出管理水平、管理能力以及創(chuàng)造價值人員的數(shù)量；另外還需要做年齡指數(shù)分析，不同行業(yè)需要的年齡是不一樣的，比如IT行業(yè)，平均年齡一般不超過30歲，而傳統(tǒng)企業(yè)超過 40歲也不會存在問題，這些都是我們需要做的分析，甚至還包括區(qū)域人員類別指數(shù)、人員性別指數(shù)、人力資源配比、員工流失分析等。

特別需要指出一點，企業(yè)人力資源部如何爭取本部門人員編制？實際上，我們知道大多數(shù)企業(yè)的人力資源部人員都不夠用，大家總是很忙、很辛苦，這個時候就可以對人力資源工作者的人員配比情況進行分析，看看在企業(yè)中 100名員工配有多少位人力資源從業(yè)人員，是0.5、0.8、1還是1.5位，常規(guī)上一個比較現(xiàn)代化的企業(yè)，應(yīng)該是1：50到1：100之間，傳統(tǒng)制造業(yè)可能是1：200，當然這要與所在行業(yè)的特點相結(jié)合。把這樣的分析數(shù)據(jù)整理出來，體現(xiàn)出同行企業(yè)的配比情況，這樣會更容易爭取到資源。

另外還有員工流失，當前企業(yè)人員流失問題日益突出。其實人員流失并不可怕，可怕的是企業(yè)不知道是什么原因造成的流失，流失的狀態(tài)、結(jié)構(gòu)、時間、規(guī)律又是什么，這些其實都可以通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來進行詳細的分析。企業(yè)要實現(xiàn)這類分析，就一定要建立全面的人力資源基礎(chǔ)信息，也就是說要建立起每一位員工的人事檔案數(shù)據(jù)，例如宏景的用戶中，有不少記錄每一位員工信息時多達一百多個指標，有的甚至是二三百個指標，那么我們可以分階段采集信息，先把容易明確的或者是檔案里有的信息采集全，利用起來，然后再逐步采集其他信息，從而記錄比較完整、全面的信息數(shù)據(jù)，這樣能夠用來分析的數(shù)據(jù)就會越來越多，就可以多角度地分析員工的結(jié)構(gòu)、行為，以及員工離職前的表現(xiàn)、離職員工的普遍特點等，為避免員工離職提供策略依據(jù)。

企業(yè)在做人力資源數(shù)據(jù)分析時，分析模型最好是可以通過軟件隨意變化，無論是年齡、職位、民族、籍貫等都是可變的，這樣需要什么信息，對什么數(shù)據(jù)進行分析就可以了，同時可以將結(jié)果做成報表式的，通過報表更完整、全面的進行數(shù)字化了解。比如集團企業(yè)人員數(shù)量較大，有的要一兩萬人，想要建立起全員的信息數(shù)據(jù)會比較難，這就可以通過這種報表實現(xiàn)層層分析填報和匯總，最后形成集團不同層面的各種數(shù)據(jù)，這樣就可以隨機動態(tài)掌握企業(yè)的結(jié)構(gòu)信息狀態(tài)，有利于各級領(lǐng)導(dǎo)進行決策。另外人力資源管理還有一個非常重要的數(shù)據(jù)，就是要考慮歷史變革，即歷年數(shù)據(jù)情況，也就是要清楚地了解變化規(guī)律，從而預(yù)知未來的變化趨勢，比如根據(jù)業(yè)務(wù)增長率、人才增長率預(yù)測出三年后的情況。當然國有企業(yè)還有一個特別的地方，就是需要向很多單位上報人力資源的各種報表，比如統(tǒng)計局、人保局，甚至是自己的行政上級單位，報表形式多樣。宏景 e-HR系統(tǒng)已經(jīng)把國家的分析報表全部預(yù)置到了系統(tǒng)內(nèi)，報表可以自動生成，其他各類報表也可以利用系統(tǒng)設(shè)置生成，通過定制接口做到直接上報，這樣就可以將靜態(tài)數(shù)據(jù)的分析做到快速、高效、準確。

第二類是職能業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，常規(guī)上主要是績效、招聘、培訓(xùn)等業(yè)務(wù)效果的分析，職能業(yè)務(wù)質(zhì)量、狀態(tài)的分析。例如招聘管理，招聘評價指標的合理選取能幫企業(yè)快速發(fā)現(xiàn)問題，針對性的優(yōu)化招聘流程、招聘渠道選擇與招聘環(huán)節(jié)設(shè)計，確保快速精準的為組織提供人才。常規(guī)的招聘分析包括了招聘渠道、招聘效率、招聘質(zhì)量三方面的評價，哪些渠道效果突出；招聘效率是否滿足業(yè)務(wù)部門的需要，能否在規(guī)定時間內(nèi)到崗；員工入職后工作的結(jié)果、狀態(tài)、效果如何，是否達到業(yè)務(wù)部門的要求。這些都是人力資源部門需要進行分析的，就招聘渠道而言，可以分為招聘網(wǎng)站、獵頭、內(nèi)部推薦等類型，從簡歷數(shù)、面試數(shù)、offer轉(zhuǎn)化率等方面分析各個渠道的效果，考慮如何提升效果，這些就會影響到人力資源決策。對于招聘效率，通?？梢苑治龀稣衅钢芷?、到崗周期等，從而反饋出招聘人員的工作效果以及對業(yè)務(wù)部門的貢獻。招聘質(zhì)量的評價，需要分析招聘過程各種相關(guān)數(shù)據(jù)，反饋出來招聘效果如何，招聘效果的跟蹤最好能到員工試用期結(jié)束，體現(xiàn)出錄用人員的工作質(zhì)量和狀態(tài)，這才是招聘質(zhì)量評價的真正價值。

再例如薪酬激勵，涉及到每位員工，那么企業(yè)人工成本怎么投？投入的激勵效用如何？是否達到了預(yù)期的目標？這些都需要從數(shù)據(jù)分析上得出結(jié)論。薪酬分析總體上可以分三個方面：第一，薪酬總量的合理性，也就是通過人工成本含量、勞動生產(chǎn)率等分析說明薪酬總量的合理性，甚至通過總量的合理性判斷企業(yè)是通過增加人員，還是通過提升效率、加強管理來擴大營業(yè)規(guī)模，這些都是可以通過分析得來的。第二，考慮薪酬結(jié)構(gòu)的科學(xué)性，不同層級人員、不同崗位人員們薪酬的差異怎樣才是最好的、最有效的。第三，要分析薪酬增長的預(yù)期性，根據(jù)歷年增長趨勢、外部同行業(yè)增長趨勢等的分析預(yù)測出本企業(yè)的增長趨勢，分析出可能達到的競爭水平，可以利用對標的方式為決策提供依據(jù)。

對于培訓(xùn)管理，員工能力的提升是企業(yè)關(guān)注的重點，培訓(xùn)實施的形式很多，也花費了企業(yè)大量的成本與精力，通過數(shù)據(jù)分析，可以評價培訓(xùn)實施的效果與投入產(chǎn)出比。傳統(tǒng)的培訓(xùn)分析往往比較偏向于感覺，每個人憑當時的感覺對老師所講的內(nèi)容進行打分，造成老師利用各種辦法調(diào)動大家的積極性，片面注重講課的形式，員工未必學(xué)到了真的東西，所以企業(yè)需要的是立體化、全面的培養(yǎng)方案，是多方面的培訓(xùn)分析。常見的分析模型，首先要有培訓(xùn)的覆蓋率，指的并不是所有的員工都要培訓(xùn)好，而是對于那些有需要的員工，培訓(xùn)的覆蓋率如何，還要考慮員工培訓(xùn)費用的利用率等。培訓(xùn)評估，也不再是簡單的培訓(xùn)后在反饋表上打分，而是對培訓(xùn)效果進行跟蹤，是一個持續(xù)性的反饋，比如培訓(xùn)剛結(jié)束的情況、三個月或半年后的狀況以及三個月或半年后的業(yè)務(wù)變化情況、提升情況等，這都是需要綜合考慮的，也是需要人力資源部調(diào)研、分析的。

另外，對于績效，現(xiàn)在我們指的是績效管理，而不僅僅是績效考核，因此需要側(cè)重于績效分析，加強通過績效結(jié)果的評判、評比、綜合對比來分析出需要提升的人員以及應(yīng)該接受哪些方面的培訓(xùn)，甚至包括各種機構(gòu)的分析、員工的分析，通過對比性分析，得出績效短板，促進員工的學(xué)習(xí)與自我提升。

這些分析可以借助信息化系統(tǒng)進行，利用系統(tǒng)自動記錄下來業(yè)務(wù)結(jié)果數(shù)據(jù)，有了這些結(jié)果就可以抽取數(shù)據(jù)進行分析。比如薪酬管控，企業(yè)薪酬發(fā)放的過程數(shù)據(jù)、到某個月還剩多少，都可以通過系統(tǒng)動態(tài)查閱，不像以往下屬單位今年的工資，得到第二年的報表才能看到是否超額了，但那時已經(jīng)沒有意義了；另外對薪酬結(jié)構(gòu)的分析，可以利用系統(tǒng)多做一些分析模型，比如宏景e-HR系統(tǒng)根據(jù)用戶的需要和一些咨詢公司分析模型的結(jié)合，預(yù)置了很多分析模型，這些分析模型就可以分析出不同層級、不同類型人員的薪酬結(jié)構(gòu)，這樣在做工資調(diào)整時就能比較好的進行對比。再比如招聘管理，可以利用系統(tǒng)對招聘渠道、招聘效果、招聘質(zhì)量進行分析，甚至包括新員工應(yīng)該達到什么樣的薪資水平以及大家期望月薪的平均值，這些都需要通過數(shù)據(jù)來制訂和優(yōu)化業(yè)務(wù)策略。

第三類是效益效能數(shù)據(jù)分析，即針對人力成本投入后的產(chǎn)出進行的分析，可分為顯性收益分析、隱性收益分析兩個方面。顯性收益直接就是銷售額增長或利潤增長，隱性收益實際是最能帶來銷售額、利潤增長的員工滿意度的提升，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的長期發(fā)展。對于這些分析模型來講，往往是要結(jié)合人力資源的整合數(shù)據(jù)以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來進行分析，比如銷售增長率情況、銷售利潤增長情況以及人員的數(shù)據(jù)變化情況，或者人均銷售增長情況、人均利潤增長情況等，這些都屬于顯性收益分析。對于隱性收益分析，就是如何能夠通過員工滿意度的提升，來促進員工工作質(zhì)量的提升，從而達成客戶滿意度的提升，這就需要在做人力資源數(shù)據(jù)分析時或者做管理設(shè)計時，充分考慮員工對于敬業(yè)度提升的驅(qū)動力模型，這往往是與崗位職責、企業(yè)管理水平、工作環(huán)境、薪酬水平以及員工職業(yè)發(fā)展通道相關(guān)聯(lián)的，這些都可以通過數(shù)據(jù)分析來得到。Google曾經(jīng)做過一個人力資源數(shù)據(jù)分析模型，通過對模型的分析得出是否需要經(jīng)理人，什么樣的人適合做經(jīng)理人，才能夠?qū)ぷ餍势鹫蜃饔?，這些都不是憑感覺而來的。所以對于員工的滿意度和敬業(yè)度提升分析而言，可以有多種方式，比如在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，形成各種算法，再去判斷相關(guān)性因素；另外，可以做員工調(diào)查，通過各種調(diào)查數(shù)據(jù)進行分析；還有對離職員工原因的分析，不要在離職當天調(diào)查，可以滯后一些，了解出真正的離職原因進行分析，這些都有助于改善員工滿意度。對于領(lǐng)導(dǎo)決策而言，領(lǐng)導(dǎo)在做企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的時候往往需要掌握人力資源現(xiàn)狀、關(guān)鍵人才、人工成本等情況，這時動態(tài)的數(shù)據(jù)分析可以很好地指導(dǎo)決策，人力資源管理的價值也更好地體現(xiàn)出來。因此人力資源數(shù)據(jù)分析模型分為基礎(chǔ)信息的全面分析、業(yè)務(wù)職能數(shù)據(jù)的過程分析，以及人力資源價值反映的員工滿意度、效益效能的數(shù)據(jù)分析。

五、人力資源管理信息新技術(shù)應(yīng)用

當前在IT技術(shù)方面的新詞匯有很多，“云計算”、“大數(shù)據(jù)”、“社交化”、“移動應(yīng)用”等，那么對于人力資源管理而言，我們認為當前需要重點關(guān)注的是大數(shù)據(jù)和移動應(yīng)用，這將最快速的被應(yīng)用于人力資源管理中，也相對容易產(chǎn)出效果。大數(shù)據(jù)，就像前面提到的，并不是要量級大，只要具備員工的必要信息，能夠滿足分析所需即可。移動應(yīng)用，通過人力資源業(yè)務(wù)的移動式應(yīng)用向員工、領(lǐng)導(dǎo)提供及時、準確的服務(wù)，例如宏景e-HR推出的移動應(yīng)用，涵蓋了移動考勤、假期申請、統(tǒng)計分析、員工查詢、通訊錄查詢、我的團隊、我的薪酬、本人資料等方面。移動考勤，對于外勤人員可以通過GPS直接獲取員工是否到達工作現(xiàn)場、何時到達現(xiàn)場以及在現(xiàn)場工作時長等信息，各級領(lǐng)導(dǎo)可以隨時查閱各類數(shù)據(jù)的分析結(jié)果，便于及時科學(xué)地做出決策。另外可以通過移動應(yīng)用隨時隨地查詢包括通訊方式在內(nèi)的各類員工信息。因此面向領(lǐng)導(dǎo)層面，可以借助移動應(yīng)用實時瀏覽數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)充分利用起來。

為此，我們首先應(yīng)該建立起一套人力資源信息管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)將包含靜態(tài)的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)處理過程中的數(shù)據(jù)以及整合的人力資源信息數(shù)據(jù)，不同的人員通過系統(tǒng)獲取不同的應(yīng)用，獲取不同的分析數(shù)據(jù)，得到不同的分析結(jié)果，這將對決策效果以及整體人力資源管理水平有很大的提升。同時基于這種狀態(tài)，可以對人力資源架構(gòu)進行合理優(yōu)化，建立起新模式下人力資源管理架構(gòu)體系，這樣的架構(gòu)更加強調(diào)數(shù)據(jù)分析與整合、明晰職責以及價值產(chǎn)出。

這樣的架構(gòu)首先需要有e-HR總監(jiān)，即人力資源信息總監(jiān)。e-HR總監(jiān)負責建立起人力資源信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)各種人力資源業(yè)務(wù)的規(guī)律性、規(guī)范性以及數(shù)據(jù)化的管理，大家都可以基于這套系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)、進行業(yè)務(wù)處理，比如人才供應(yīng)鏈、能力發(fā)展、能力培養(yǎng)、高績效組織搭建、員工關(guān)系等都可以從系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)中進行業(yè)務(wù)處理，有效降低了工作的重復(fù)與繁雜程度，從而更好地開展有依據(jù)的人力資源管理工作，實現(xiàn)高效、協(xié)同的業(yè)務(wù)處理，同時可以將下屬單位關(guān)聯(lián)到系統(tǒng)中，形成企業(yè)完整、全面的人力資源管控模式。

數(shù)據(jù)時代，如何用數(shù)據(jù)說話、用數(shù)據(jù)決策，這將是一個持續(xù)的課題?？扑嚰稳肆Y源軟件十多年的發(fā)展積累了比較豐富的專業(yè)經(jīng)驗，并在KYJHR產(chǎn)品中實現(xiàn)了相應(yīng)的業(yè)務(wù)功能，希望通過長期的交流與服務(wù)能讓更多的用戶感受到信息系統(tǒng)帶來的管理優(yōu)勢，把握我們在當前時代面臨的變革趨勢，相信隨著信息技術(shù)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，將對人力資源管理產(chǎn)生更加巨大的影響。如何在新技術(shù)下轉(zhuǎn)型升級，將成為每一位管理者的課題，愿與大家一起迎接變革！