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大數(shù)據(jù)時(shí)代：淺談?wù)l需要大數(shù)據(jù)
2015-09-03
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大數(shù)據(jù)時(shí)代：淺談?wù)l需要大數(shù)據(jù)


隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的來臨，大數(shù)據(jù)也吸引了越來越多的關(guān)注。網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)整合了大數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)概念，cdn，cdn加速，idc，網(wǎng)絡(luò)測(cè)量,網(wǎng)絡(luò)監(jiān)測(cè)，網(wǎng)絡(luò)安全測(cè)量，網(wǎng)站性能監(jiān)測(cè)，行業(yè)分析報(bào)告，行業(yè)研究報(bào)告，免費(fèi)行業(yè)報(bào)告等服務(wù)為一體，力爭打造中國最大的網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)中心。
現(xiàn)在有許多公司拚命投資數(shù)據(jù)科學(xué)家、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)分析軟件，但其中許多投資都沒有產(chǎn)生多大的貢獻(xiàn)，很可能永遠(yuǎn)也無法產(chǎn)生成效。
問題出在哪里？首先，大數(shù)據(jù)已過度炒作，很多公司期待這些數(shù)據(jù)提供的價(jià)值，高于數(shù)據(jù)實(shí)際可以產(chǎn)生的價(jià)值。此外，分析軟件產(chǎn)生的見解很容易復(fù)制。如我們研究的某家銀行，根據(jù)大數(shù)據(jù)分析建立一個(gè)模型，可用來找出設(shè)置提款機(jī)的最佳地點(diǎn)，但他們後來發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)有一些顧問為別家銀行建立了類似的模型。此外，把數(shù)據(jù)分析產(chǎn)生的見解轉(zhuǎn)變成競爭優(yōu)勢(shì)，可能需要企業(yè)做一些改變，但企業(yè)本身不見得能做到。
不過，大數(shù)據(jù)投資沒有效果的最大原因，在于大多數(shù)公司并未善用他們本來就有的資訊。他們不知道該如何管理那些資訊，分析資訊以了解相關(guān)情況，然後根據(jù)新的見解做出改變。公司不會(huì)因?yàn)榛ù箦X投資精密的分析工具，就神奇地培養(yǎng)出那些能力。
數(shù)位經(jīng)濟(jì)的重點(diǎn)，在于獲取、分析、運(yùn)用資訊，以服務(wù)顧客。大多數(shù)公司只要根據(jù)營運(yùn)數(shù)據(jù)來做日常決策，就能大幅改善營運(yùn)績效。但為什么沒看到有更多公司善用數(shù)據(jù)和分析？可能的原因之一，是他們的管理實(shí)務(wù)尚未跟上科技平臺(tái)的發(fā)展。
研究顯示，具備證據(jù)導(dǎo)向決策文化的公司，會(huì)讓所有決策者每天隨時(shí)取得績效數(shù)據(jù)。他們也會(huì)采行四種做法：建立一個(gè)無爭議的績效數(shù)據(jù)來源；提供各層級(jí)決策者幾近即時(shí)的意見回饋；清楚講明商業(yè)規(guī)則，并經(jīng)常因應(yīng)事實(shí)加以更新；為經(jīng)常做決策的員工，提供優(yōu)質(zhì)的指導(dǎo)和訓(xùn)練。
深入探索這些做法以前，先看一家從創(chuàng)立以來就具備證據(jù)導(dǎo)向決策文化的公司。
南方公司最知名的就是率先推出7-Eleven便利商店連鎖系統(tǒng)的概念。1970年代，他們把日本便利商店的事業(yè)分割出去，成為日本7-Eleven。首任執(zhí)行長鈴木敏文（Toshifumi Suzuki）很早就認(rèn)定，便利商店的獲利關(guān)鍵，在于迅速的存貨周轉(zhuǎn)率，所以他把下訂單這個(gè)最重要的業(yè)務(wù)決定，交給便利商店的二十萬名店員來負(fù)責(zé)，而他們大多是兼職銷售人員。鈴木敏文認(rèn)為這些店員了解顧客，也握有最佳的資訊，最懂得判斷什么東西可以迅速出售。
為了幫助店員做決策，他把每日銷售報(bào)告和天氣預(yù)測(cè)之類的補(bǔ)充數(shù)據(jù)，一并傳給每家便利商店。報(bào)告中詳列前一天賣出什么、去年同一天賣出什么、上次天氣狀況相似時(shí)賣出什么、其他分店賣出什么。日本的7- Eleven也賣生鮮食品，因此鈴木敏文安排每天補(bǔ)貨三次，讓店員可以根據(jù)即時(shí)需求來下單。他也讓店員接觸供應(yīng)商，鼓勵(lì)他們開發(fā)適合當(dāng)?shù)乜腿嚎谖兜纳唐?。結(jié)果，三十多年來，7-Eleven一直是日本獲利最好的零售商。
這不是關(guān)于大數(shù)據(jù)的故事，甚至跟大舉投資數(shù)據(jù)無關(guān)，而是與許多小數(shù)據(jù)有關(guān)。更重要的是，這個(gè)故事主要是在講，事業(yè)成敗要靠優(yōu)秀員工運(yùn)用良好的數(shù)據(jù)，做出良好的決策。用這種方式授權(quán)給員工，提供他們需要的數(shù)據(jù)，可以幫他們做出更好的日?qǐng)觥I運(yùn)決策，也可以促進(jìn)不斷創(chuàng)新。日本7-Eleven每年架上的商品，約有七成是新產(chǎn)品，是店員因應(yīng)顧客偏好而設(shè)計(jì)的。
相反地，美國百貨公司高階主管自豪地宣稱，某家分店缺黃色毛衣，需要從存貨過量的分店調(diào)貨時(shí)，公司的系統(tǒng)會(huì)馬上通知總公司的主管。但進(jìn)一步追問時(shí)，他坦白說公司的系統(tǒng)無法告訴他，要是他們賣橘色毛衣會(huì)賣幾件。只有店員知道橘色毛衣的需求，他沒有正式管道來收集店員的見解。 -
過去三年，我們做了七個(gè)個(gè)案研究，訪問了51家公司的高階主管，以了解公司如何從數(shù)據(jù)中創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。我們發(fā)現(xiàn)，極少有公司經(jīng)常運(yùn)用數(shù)據(jù)來指引決策，只有少數(shù)例外。我們稱少數(shù)那些會(huì)這么做的公司擁有「證據(jù)導(dǎo)向的決策文化」，他們的經(jīng)營業(yè)績都有明顯的改善，獲利通常也比沒那種文化的企業(yè)好。
數(shù)位經(jīng)濟(jì)的重點(diǎn)，在于獲取、分析、運(yùn)用資訊，以服務(wù)顧客。大多數(shù)公司只要根據(jù)營運(yùn)數(shù)據(jù)來做日常決策，就能大幅改善營運(yùn)績效。但為什么沒看到有更多公司善用數(shù)據(jù)和分析？可能的原因之一，是他們的管理實(shí)務(wù)尚未跟上科技平臺(tái)的發(fā)展。過去10到15年安裝數(shù)位平臺(tái)的公司，并未善用那些平臺(tái)提供的資訊；這類數(shù)位平臺(tái)包括ERP及CRM系統(tǒng)、即時(shí)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、自制的核心資訊系統(tǒng)等等。

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