數(shù)據(jù)分析成熟度模型,你處在哪個(gè)階段_數(shù)據(jù)分析師考試

一項(xiàng)由人力資源研究機(jī)構(gòu)Bersin by Deloitte進(jìn)行的研究表明：超過60%的企業(yè)把很多錢花在大數(shù)據(jù)分析工具上，希望這些工具能幫助他們的HR部門更多地依靠數(shù)據(jù)做出決策。但真正成功做到這一點(diǎn)的企業(yè)寥寥可數(shù)。

一條碩大的鴻溝

通過對(duì)480家企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)它們當(dāng)中只有4%實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工的“可預(yù)測(cè)分析(predictive analytics)”。也就是說，只有極少數(shù)的公司能夠真正了解影響員工績(jī)效和留存率(retention)的因素，知道如何用數(shù)據(jù)來確定招聘對(duì)象，并懂得如何分析績(jī)效與薪資間的相關(guān)性。在我們的研究中，只有14%的企業(yè)對(duì)員工數(shù)據(jù)做過實(shí)質(zhì)意義上的數(shù)據(jù)分析。

那么剩下的84%究竟在干嘛???

在各種應(yīng)接不暇的報(bào)告中凌亂。這些企業(yè)依舊困惑于如何有效管理數(shù)據(jù)，并在整理數(shù)據(jù)上步履艱難。面對(duì)接踵而至的數(shù)據(jù)報(bào)告，它們?nèi)詿o(wú)法生成標(biāo)準(zhǔn)化的可操作指標(biāo)，以此來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的真正利用。

事實(shí)上，很多企業(yè)在運(yùn)用數(shù)據(jù)方面，仍處在比較初級(jí)的階段。

數(shù)據(jù)分析成熟度模型

工欲善其事，不只要利其器

想要能夠在大數(shù)據(jù)應(yīng)用方面如魚得水，軟件和工具固然重要，但不能忽略其他方面的投入：高效的數(shù)據(jù)管理模式，以提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)來源;商業(yè)咨詢能力，以便能夠一針見血識(shí)別問題和需求;與財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)分析部門的緊密聯(lián)系;視覺設(shè)計(jì)和溝通能力。這些技能的重要性不亞于統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)、數(shù)據(jù)分析技術(shù)和數(shù)學(xué)應(yīng)用能力。

實(shí)際上，大多數(shù)HR團(tuán)隊(duì)指出，找一個(gè)統(tǒng)計(jì)人員對(duì)他們來說不難，難的是找一個(gè)能將數(shù)據(jù)和商務(wù)應(yīng)用結(jié)合起來，并能夠?qū)⒀芯拷Y(jié)果轉(zhuǎn)化成落地方案的項(xiàng)目經(jīng)理。

從職能層面來說，高效的分析技術(shù)團(tuán)隊(duì)都有很好的多學(xué)科能力，包括商務(wù)理解、咨詢技巧、數(shù)據(jù)可視化技術(shù)、數(shù)據(jù)管理能力、統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)能力。他們不僅要診斷和解決企業(yè)在業(yè)務(wù)上的問題，還要經(jīng)常給管理層提供新鮮及時(shí)的訊息。

在企業(yè)運(yùn)用大數(shù)據(jù)的過程中，最大的難題之一就是如何讓人們?cè)谟辛藬?shù)據(jù)之后改變自己固有的行為方式。大多數(shù)管理人員都有著很多年積累的“思維體系”和所謂“經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健?。這些都是阻礙決策者去相信并利用數(shù)據(jù)的因素。

“明知故犯”的HR經(jīng)理們

研究對(duì)象中有一間公司以薪資漲幅作為變量，對(duì)員工的流失率和留存率做了分析。他們之前的薪資水平大致符合一個(gè)正太分布，績(jī)效較好的員工得到的工資漲幅略高于績(jī)效稍遜的員工。報(bào)告中是這樣寫的：

“同我們的其他研究結(jié)果顯示的一樣，該公司現(xiàn)行的薪資正太分布是一個(gè)錯(cuò)誤。那些處于第二、第三分位段的員工(優(yōu)績(jī)效員工)即便在他們的薪資漲幅只有平均水平的91%時(shí)依然會(huì)選擇留在公司。也就是說，這些人拿多了。

另一方面，那些處在正太分布最右端的員工只有在薪資漲幅高于平均水平15%-20%的時(shí)候才會(huì)繼續(xù)留下?！?/span>

大多數(shù)經(jīng)理人認(rèn)為，頂尖員工的績(jī)效高出中等員工很多。假如能讓這些人留在公司，付給他們高薪實(shí)際上對(duì)公司來說是極為有利的。因此，他們即便在得知了研究結(jié)果的情況下，依然沿用之前的方式對(duì)員工發(fā)放薪水。因此該公司不得不推出一套培訓(xùn)項(xiàng)目和新的軟件工具來糾正管理者們固有的思維方式，讓他們能更多依據(jù)數(shù)據(jù)來決定薪資及獎(jiǎng)勵(lì)分布。

僅有14%的企業(yè)真正用對(duì)大數(shù)據(jù)

有太多例子證明依靠數(shù)據(jù)支撐的HR決策能帶來更高的投資回報(bào)率。

但遺憾的是，太多的公司尚未涉足該領(lǐng)域，以至于他們無(wú)法從中獲利。

如果不能將數(shù)據(jù)分析能力整合到HR策略中，并生成一套以大數(shù)據(jù)作為支撐的內(nèi)部管理和薪酬分配系統(tǒng)，那么淪為敗者的命運(yùn)就在所難免。