麥肯錫一篇文章警示說：今天對于企業(yè)來說已經(jīng)不是信息時代，而是敏捷時代；稀缺資源不再是信息，而是注意力。尤其對于決策層來說，注意力的碎片化，導致即使你的數(shù)據(jù)無可挑剔，決策也有可能延遲，甚至失誤！幸運的是，《半條命》、《cs》締造者Valve、英國最大制藥公司GSK、世界第二大咖啡連鎖零售商Costa，都運用一種新型的組織結(jié)構(gòu)，在利用大數(shù)據(jù)與管理注意力中找到了平衡。本文旨在為大家介紹三家公司運用這種新型組織結(jié)構(gòu)獲得成功的案例，以及相關(guān)的數(shù)據(jù)解決方案。

麥肯錫早在2015年末就發(fā)現(xiàn)了這一點。它在《Adhocracy for Agile》一文中明確提出：今天對于企業(yè)來說已經(jīng)不是信息時代，而是敏捷時代。稀缺資源不再是信息，而是注意力！

可能這話聽起來有點聳人聽聞。畢竟，在此之前，我們接觸到的信息，都是大數(shù)據(jù)為企業(yè)帶來的激動人心——美國著名賭場集團凱撒娛樂（Caesars Entertainment），利用無處不在的監(jiān)測系統(tǒng)，搜集了每一位客戶訂房、用餐、娛樂、博彩等數(shù)據(jù)，并將它們整合起來，形成了完整的客戶檔案。在該檔案的幫助下，集團不但可以針對客戶精準投放優(yōu)惠——比方說，客戶喜歡哪家酒店，就送給該客戶那家酒店、那個樓層、那個房間的免費住宿，以提升客戶對品牌的終身價值；另外，還能防止集團75000個雇員過于慷慨地亂發(fā)福利，減少營銷漏洞。

但是，學術(shù)研究顯示，信息過載會引發(fā)個人注意力不集中、作出錯誤決定等負面影響。這些負面影響也同樣存在于組織當中——麥肯錫的工作人員觀察到，許多合作過的大型公司都存在著以下現(xiàn)象：

* 分析癱瘓——“人們搜集了越來越多的信息，但卻仍舊做不出一個決定”* 無休止的爭論* 相比直覺或經(jīng)驗，更傾向于理性、科學的證據(jù)

這些現(xiàn)象可能會有損企業(yè)的運營，它們會降低決策的速度與質(zhì)量，甚至消滅創(chuàng)意與生產(chǎn)力。

但是，關(guān)于信息過載這事兒，信息本人可能會說——怪我咯？根據(jù)事物的發(fā)展規(guī)律，信息是一定會越來越多的。事實上，美國管理學家和社會科學家、經(jīng)濟組織決策管理大師赫伯特｀西蒙早在40多年前就描繪過一個這樣到處充滿著信息的世界了。同時，他也明確指出：進入到這樣一個時代后，稀缺資源就不再是信息，而是注意力了。尤其對于決策層來說，注意力的碎片化會導致如下結(jié)果——即使你的數(shù)據(jù)無可挑剔，決策也有可能延遲，甚至失誤！

那么，如何在利用信息與保持專注之間找到平衡？靈活組織結(jié)構(gòu)！

麥肯錫咨詢公司建議，我們可以考慮新的企業(yè)架構(gòu)形式——“靈活組織結(jié)構(gòu)（下文以它的英文‘Adhocracy’來代替）”。它是繼傳統(tǒng)的“層級制組織結(jié)構(gòu)(Bureaucracy)”與“精英制組織結(jié)構(gòu)/能者上前(Meritocracy)”之后，出現(xiàn)的新型架構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)以注意力的合理分配，杜絕了（信息過載帶來的）分析癱瘓與無休止的爭論；同時，還很好地將數(shù)據(jù)變成驅(qū)動決策的利器。

那么，究竟什么是Adhocracy呢？

顧名思義，Adhocracy強調(diào)的是靈活性，它圍繞外部市場機會來協(xié)調(diào)各項活動，通過實驗來做決策，通過成就和認可激勵員工。

從結(jié)構(gòu)上來說，我們可以舉個簡單的例子，假如一個公司有總裁，總裁下是幾個副總裁，各副總裁下分別是CXO，CXO下面是各種經(jīng)理，經(jīng)理下面是資深業(yè)務人員，資深業(yè)務人員下面又有助理……這就是層級制組織結(jié)構(gòu)，大部分企業(yè)都是這種結(jié)構(gòu)，信息的上傳下達都有非常漫長復雜的過程。

假如某公司沒有那么多層級，職員被賦以重任憑借的是能力而非資歷，就是精英制組織結(jié)構(gòu)，一部分創(chuàng)新型企業(yè)采取了這種結(jié)構(gòu)，但依舊還不夠。

假如某公司除了一個（名義上的）CEO之外，就是一個個的小組，每個小組負責自己的項目，從創(chuàng)意到驗收都獨立完成，那么這種架構(gòu)就叫做Adhocracy。

三種架構(gòu)形式的區(qū)別主要有以下幾點：

其中要明確一點：Adhocracy盡管通篇沒有一個字眼跟數(shù)據(jù)有關(guān)，但這是應大數(shù)據(jù)的變動而生的架構(gòu)，對數(shù)據(jù)的應用是貫徹始終的。尤其在“實驗”這個環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)發(fā)揮了重要的作用——對于該結(jié)構(gòu)來說，實驗分為四個環(huán)節(jié)：

嘗試活動——收到反饋——作出改變——回顧進程

其中，在最開始的“嘗試活動”環(huán)節(jié)就有一個原則——無論采取任何活動，所使用的方法最好都能滿足兩個條件：

* 讓結(jié)果可預測和估量* 讓結(jié)果可供分析

也就是說，從嘗試活動到回顧進程，整個“實驗”過程都是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的。但看到這里，也許你依舊不是很明白，為什么麥肯錫會把Adhocracy與“信息過載解決方案”聯(lián)系起來，那么，以下三個運用了Adhocracy的企業(yè)成功案例，可以幫助我們更好地理解Adhocracy的魅力。

整個公司沒有一個經(jīng)理——Valve Company

說起Adhocracy，就不得不說Valve。Valve可以稱得上是世界上最偉大的游戲公司了，即使是從來沒有聽說過Valve的人，總也聽說過《CS》與《半條命》。而這兩個風靡世界的游戲，就是由Valve公司推出的。

Valve公司曾經(jīng)在自己的新員工手冊中這么說道：“等級制度有利于維持一家企業(yè)的可預見性和可重復性。

它能簡化計劃流程，并使得管理一大群人變得更輕松，這就是為什么軍隊會如此重視和強調(diào)這一制度。但如果你是一家花了整整10多年來尋覓世界上最聰明、最具有創(chuàng)造力和才華的人的娛樂公司，卻讓這些人坐在辦公桌前對你言聽計從，那就等同于抹去了他們百分之九十九的價值。我們需要的是革新者，因此就要為他們創(chuàng)造發(fā)展的舞臺?！?/span>

Valve整個公司就沒有設置“經(jīng)理”這一職位，鼓勵員工創(chuàng)建新的項目，或是自由選擇項目來入伙。所謂“集團”，就是多部門協(xié)同的項目小組。它們存在的主要目的是輸出產(chǎn)品，每個人的參與都源于自己對任務重要性的認可。

由于這種靈活的臨時小組制度，許多項目都得到了立即的試行，其中誕生了不少偉大的創(chuàng)意，令消費者一玩鐘情。Valve的員工Michael Arash曾經(jīng)在博客中寫過：“在游戲行業(yè)，最具價值的就是最初的創(chuàng)造性行為……成為市場中的第一個，并且步步為營，讓產(chǎn)品保持正反饋才是關(guān)鍵……等級制度并不能提供任何幫助?！帮@而易見，精英制度由于會產(chǎn)生大量的討論與爭辯，也同樣不適用于爭分奪秒的游戲行業(yè)。

這并不是說Valve公司只看重創(chuàng)造性或直覺，它只是在快速反應與數(shù)據(jù)價值中找到了平衡點。事實上，Adhocracy中關(guān)于“實驗”的兩個原則（讓結(jié)果可預測和估量；讓結(jié)果可分析）就是由Valve創(chuàng)造并寫進了其員工手冊的。Valve公司的各項目小組也是這樣做的，比如在《反恐精英：全球攻勢》的發(fā)售過程中，小組搜集了個人玩家、專業(yè)戰(zhàn)隊、甚至在線觀眾們的各種數(shù)據(jù)，用來調(diào)整游戲中的地圖、槍支、武器價格、武力值等等，讓戰(zhàn)爭變得更加精彩。有時候，甚至因為某款新型武器在推出后太受歡迎，使得其它武器都黯然失色，而被開發(fā)人員故意調(diào)“壞”。

但是，由于Valve并不是秉承著“越多越好”的原則，漫無目的、廣撒網(wǎng)式地搜集數(shù)據(jù)，而是在Adhocracy的指導下，永遠將“客戶反饋”作為決策依據(jù)，所以并沒有深陷數(shù)據(jù)沼澤，做到了對客戶保持敏銳洞察，對客戶的需求保持快速響應。這或許就是《CS》與《半條命》直到今天還擁有諸多粉絲的緣故吧。

百年企業(yè)活的像個初創(chuàng)公司——GlaxoSmithKline

提起GlaxoSmithKline，可能知道的人不多，但史克腸蟲清、康泰克、百多邦，哪個沒有參與過我們的生活呢？也許我們對GSK的中文譯名“葛蘭素史克”更為熟悉，它是由英國兩家超過百年的公司合并而成的，不僅是英國最大的醫(yī)藥公司，也是世界最大的醫(yī)藥公司之一。

然而，這樣一個公司，卻一點也沒有百年傳統(tǒng)企業(yè)的樣子——在GSK，沒有過多的層級，所有的科學家都分散在40個獨立的“新藥發(fā)現(xiàn)小組”（DPUs）中，就像一家初創(chuàng)企業(yè)一樣，各小組獨立研發(fā)，并且彼此競爭。

這是因為，GSK意識到，如果在一個巨大的公司結(jié)構(gòu)當中，想要創(chuàng)新是非常困難的。而DPUs則更加小型、靈活，它們或生或死，由科學家們的創(chuàng)造來決定。

每隔三年，各DPU還要重新爭取一次預算，所以客戶反饋對于DPU的生死非常重要。GSK的CRM顧問James Parker說：“我們不僅監(jiān)控提及我們某款產(chǎn)品的客戶，還會跟蹤他們在公開場合所談論的一切，以建立客戶檔案?！耙苍S這個客戶數(shù)據(jù)搜集計劃看起來非常瘋狂，但由于GSK將注意力分配到了正確的領域，使得整個企業(yè)的速度并沒有被數(shù)據(jù)拖慢，而是有力地驅(qū)策了各DPU的研發(fā)。

僅用了一年的時間，GSK就推出了四款新藥，這個速度是相當了不起的——許多公司很可能將近10年都沒有任何產(chǎn)出。

決策的速度比制作一杯咖啡更快——Costa Coffee

2012年，Costa咖啡決定啟動一項叫做“Project Marlow“的計劃，在全球范圍內(nèi)推行一種新型的咖啡售賣形態(tài)：創(chuàng)造一臺可以從視覺、嗅覺、聽覺、味覺、觸覺全方位模擬咖啡館的自助咖啡機，從五重感官上吸引并滿足全世界的咖啡愛好者。

機器被命名為Marlow 200，視覺方面由意大利著名設計公司賓尼法利納操刀；聽覺方面，則由曾為U2、殺手樂隊混音的eMixpro首創(chuàng)，使每一臺機器都能再現(xiàn)一家繁華咖啡館的聲音；視覺方面，由英特爾、微軟技術(shù)以及游戲?qū)＜褹tomhawk合作，實現(xiàn)豐富、直觀的用戶交互體驗；嗅覺則交給奇華頓與Scentys共同打造——我們現(xiàn)在所聞到的各種香水背后都有奇華頓的影子，從奇華頓走出的調(diào)香大師包括愛馬仕的JCE；味覺方面，由Costa獨家負責，提供250多種意式飲品，并且支持個性化定制。

講這么多是想說明，Project Marlow合作伙伴眾多，絕對是一項大型工程，然而它的團隊卻是精簡的：最初只有20人；項目的推進速度更是飛快的：2012年1月，項目立項；同年4月19日，項目正式啟動；同年9月20日，試用版準時推出。“工作節(jié)奏快到令人不適。“項目負責人Eric Achtmann是這么形容他們的工作狀態(tài)的。

作為世界級咖啡品牌，Costa在全球擁有2700多家店鋪，構(gòu)建了自己的商業(yè)智能平臺，也有自己的數(shù)據(jù)中心。但在Project Marlow這個項目中，他們達成以下共識：

* 放權(quán)給離行動最近的人* 利用數(shù)據(jù)迅速決策，不能超過24小時* 關(guān)注結(jié)果，而不是行動* 更喜歡尋求原諒，而不是許可

這樣一來，就杜絕了在層級式制度中，信息上傳下達所花費的海量時間；也避免了在精英制中，因為需要用數(shù)據(jù)說服同伴，而陷入無休止的討論與爭辯。

2016年，基于Marlow 200的自助式咖啡Bar——Costa Express獲得了ISO14001 國際認證，Project Marlow也被倫敦商學院列為分享案例，證實了項目的成功。

與Valve徹底小組作戰(zhàn)不同，Costa是在Project Marlow這一單個項目上運用了Adhocracy，但無論是哪種形式，它們的成功，都基于對組織架構(gòu)與大數(shù)據(jù)的雙重駕馭之上的。既利用了數(shù)據(jù)驅(qū)動了管理與決策，又利用了這一新型的組織架構(gòu)解決了數(shù)據(jù)過載帶來的癱瘓。麥肯錫公司認為，雖然大部分企業(yè)還在從傳統(tǒng)的層級制像精英制轉(zhuǎn)型，但或許，靈活組織結(jié)構(gòu)才是我們應該到達的地方。

更加依賴技術(shù)？！

麥肯錫《Adhocracy for an Agile Age》一文發(fā)布后，關(guān)注agile的知名博客Cognitive Surplus發(fā)文回應了這片文章。作者Mike Nelson提到，Adhocracy也有自己的局限，會越來越依賴技術(shù)。

比方說，Project Marlow每一個決策都不超過24小時，換句話說，他們僅用不到1天的時間，就可以完成收到反饋－作出改變的過程，即便沒有信息在各層領導間的上傳下達，在傳統(tǒng)BI中，這也是不可想象的事情：傳統(tǒng)BI必須要設有專門的數(shù)據(jù)分析部門，以完成數(shù)據(jù)清洗、建模等過程，需要花費大量時間才能把數(shù)據(jù)變成報告?！敦敻弧?、《forbes》等媒體均認為，在數(shù)據(jù)增量驚人的今天，傳統(tǒng)BI不但不能夠幫助企業(yè)快速決策，反而會拖慢企業(yè)發(fā)展的速度。換句話說，為了跟“靈活型組織”匹配，或者，即使不變成“靈活性組織”，我們也需要更敏捷的商業(yè)智能！

靈活組織結(jié)構(gòu)強調(diào)圍繞市場建立項目，圍繞客戶反饋調(diào)整策略，從信息收集到形成決策都強調(diào)三個字：快！快！快！

敏捷BI也應當具備以下特點：

* 部署周期短，項目無需等待過長時間，立即可用；* 使用技能低，項目人人都是數(shù)據(jù)分析師，無需受制于IT部門排期，有能力第一時間針對手中的項目切片進行分析與決策；* 處理數(shù)據(jù)效率高，消除無意義的重復性工作，讓項目保持高速運轉(zhuǎn)。

GSK的CRM顧問James Parker就曾經(jīng)暢想過未來企業(yè)對于數(shù)據(jù)的應用情境：“最終，企業(yè)內(nèi)部必須要有數(shù)據(jù)處理能力，把信息整合在一起。企業(yè)內(nèi)部必須要有足夠的分析師，理解數(shù)據(jù)背后的意義。到那時，許多市場部門應該不會愿意花費金錢請外部的顧問或機構(gòu)來做這件事了?！?/span>

從信息時代向敏捷時代轉(zhuǎn)型，對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，無疑并不是一個特別舒適的過程。但唯有洞察趨勢、響應趨勢、走在趨勢前端的人，才有機會成為未來的領軍人物。工欲善其事，必先利其器。數(shù)據(jù)觀，助力您全速擁抱敏捷的時代。