麥肯錫一篇文章警示說：今天對于企業(yè)來說已經(jīng)不是信息時代，而是敏捷時代；稀缺資源不再是信息，而是注意力。尤其對于決策層來說，注意力的碎片化，導致即使你的數(shù)據(jù)無可挑剔，決策也有可能延遲，甚至失誤！幸運的是，《半條命》、《cs》締造者Valve、英國最大制藥公司GSK、世界第二大咖啡連鎖零售商Costa，都運用一種新型的組織結構，在利用大數(shù)據(jù)與管理注意力中找到了平衡。本文旨在為大家介紹三家公司運用這種新型組織結構獲得成功的案例，以及相關的數(shù)據(jù)解決方案。

麥肯錫早在2015年末就發(fā)現(xiàn)了這一點。它在《Adhocracy for Agile》一文中明確提出：今天對于企業(yè)來說已經(jīng)不是信息時代，而是敏捷時代。稀缺資源不再是信息，而是注意力！

可能這話聽起來有點聳人聽聞。畢竟，在此之前，我們接觸到的信息，都是大數(shù)據(jù)為企業(yè)帶來的激動人心——美國著名賭場集團凱撒娛樂（Caesars Entertainment），利用無處不在的監(jiān)測系統(tǒng)，搜集了每一位客戶訂房、用餐、娛樂、博彩等數(shù)據(jù)，并將它們整合起來，形成了完整的客戶檔案。在該檔案的幫助下，集團不但可以針對客戶精準投放優(yōu)惠——比方說，客戶喜歡哪家酒店，就送給該客戶那家酒店、那個樓層、那個房間的免費住宿，以提升客戶對品牌的終身價值；另外，還能防止集團75000個雇員過于慷慨地亂發(fā)福利，減少營銷漏洞。

但是，學術研究顯示，信息過載會引發(fā)個人注意力不集中、作出錯誤決定等負面影響。這些負面影響也同樣存在于組織當中——麥肯錫的工作人員觀察到，許多合作過的大型公司都存在著以下現(xiàn)象：

* 分析癱瘓——“人們搜集了越來越多的信息，但卻仍舊做不出一個決定”* 無休止的爭論* 相比直覺或經(jīng)驗，更傾向于理性、科學的證據(jù)

這些現(xiàn)象可能會有損企業(yè)的運營，它們會降低決策的速度與質(zhì)量，甚至消滅創(chuàng)意與生產(chǎn)力。

但是，關于信息過載這事兒，信息本人可能會說——怪我咯？根據(jù)事物的發(fā)展規(guī)律，信息是一定會越來越多的。事實上，美國管理學家和社會科學家、經(jīng)濟組織決策管理大師赫伯特｀西蒙早在40多年前就描繪過一個這樣到處充滿著信息的世界了。同時，他也明確指出：進入到這樣一個時代后，稀缺資源就不再是信息，而是注意力了。尤其對于決策層來說，注意力的碎片化會導致如下結果——即使你的數(shù)據(jù)無可挑剔，決策也有可能延遲，甚至失誤！

那么，如何在利用信息與保持專注之間找到平衡？靈活組織結構！

麥肯錫咨詢公司建議，我們可以考慮新的企業(yè)架構形式——“靈活組織結構（下文以它的英文‘Adhocracy’來代替）”。它是繼傳統(tǒng)的“層級制組織結構(Bureaucracy)”與“精英制組織結構/能者上前(Meritocracy)”之后，出現(xiàn)的新型架構形式。這種組織結構以注意力的合理分配，杜絕了（信息過載帶來的）分析癱瘓與無休止的爭論；同時，還很好地將數(shù)據(jù)變成驅(qū)動決策的利器。

那么，究竟什么是Adhocracy呢？

顧名思義，Adhocracy強調(diào)的是靈活性，它圍繞外部市場機會來協(xié)調(diào)各項活動，通過實驗來做決策，通過成就和認可激勵員工。

從結構上來說，我們可以舉個簡單的例子，假如一個公司有總裁，總裁下是幾個副總裁，各副總裁下分別是CXO，CXO下面是各種經(jīng)理，經(jīng)理下面是資深業(yè)務人員，資深業(yè)務人員下面又有助理……這就是層級制組織結構，大部分企業(yè)都是這種結構，信息的上傳下達都有非常漫長復雜的過程。

假如某公司沒有那么多層級，職員被賦以重任憑借的是能力而非資歷，就是精英制組織結構，一部分創(chuàng)新型企業(yè)采取了這種結構，但依舊還不夠。

假如某公司除了一個（名義上的）CEO之外，就是一個個的小組，每個小組負責自己的項目，從創(chuàng)意到驗收都獨立完成，那么這種架構就叫做Adhocracy。

三種架構形式的區(qū)別主要有以下幾點：

其中要明確一點：Adhocracy盡管通篇沒有一個字眼跟數(shù)據(jù)有關，但這是應大數(shù)據(jù)的變動而生的架構，對數(shù)據(jù)的應用是貫徹始終的。尤其在“實驗”這個環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)發(fā)揮了重要的作用——對于該結構來說，實驗分為四個環(huán)節(jié)：

嘗試活動——收到反饋——作出改變——回顧進程

其中，在最開始的“嘗試活動”環(huán)節(jié)就有一個原則——無論采取任何活動，所使用的方法最好都能滿足兩個條件：

* 讓結果可預測和估量* 讓結果可供分析

也就是說，從嘗試活動到回顧進程，整個“實驗”過程都是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的。但看到這里，也許你依舊不是很明白，為什么麥肯錫會把Adhocracy與“信息過載解決方案”聯(lián)系起來，那么，以下三個運用了Adhocracy的企業(yè)成功案例，可以幫助我們更好地理解Adhocracy的魅力。

整個公司沒有一個經(jīng)理——Valve Company

說起Adhocracy，就不得不說Valve。Valve可以稱得上是世界上最偉大的游戲公司了，即使是從來沒有聽說過Valve的人，總也聽說過《CS》與《半條命》。而這兩個風靡世界的游戲，就是由Valve公司推出的。

Valve公司曾經(jīng)在自己的新員工手冊中這么說道：“等級制度有利于維持一家企業(yè)的可預見性和可重復性。

它能簡化計劃流程，并使得管理一大群人變得更輕松，這就是為什么軍隊會如此重視和強調(diào)這一制度。但如果你是一家花了整整10多年來尋覓世界上最聰明、最具有創(chuàng)造力和才華的人的娛樂公司，卻讓這些人坐在辦公桌前對你言聽計從，那就等同于抹去了他們百分之九十九的價值。我們需要的是革新者，因此就要為他們創(chuàng)造發(fā)展的舞臺?！?/span>

Valve整個公司就沒有設置“經(jīng)理”這一職位，鼓勵員工創(chuàng)建新的項目，或是自由選擇項目來入伙。所謂“集團”，就是多部門協(xié)同的項目小組。它們存在的主要目的是輸出產(chǎn)品，每個人的參與都源于自己對任務重要性的認可。

由于這種靈活的臨時小組制度，許多項目都得到了立即的試行，其中誕生了不少偉大的創(chuàng)意，令消費者一玩鐘情。Valve的員工Michael Arash曾經(jīng)在博客中寫過：“在游戲行業(yè)，最具價值的就是最初的創(chuàng)造性行為……成為市場中的第一個，并且步步為營，讓產(chǎn)品保持正反饋才是關鍵……等級制度并不能提供任何幫助。“顯而易見，精英制度由于會產(chǎn)生大量的討論與爭辯，也同樣不適用于爭分奪秒的游戲行業(yè)。

這并不是說Valve公司只看重創(chuàng)造性或直覺，它只是在快速反應與數(shù)據(jù)價值中找到了平衡點。事實上，Adhocracy中關于“實驗”的兩個原則（讓結果可預測和估量；讓結果可分析）就是由Valve創(chuàng)造并寫進了其員工手冊的。Valve公司的各項目小組也是這樣做的，比如在《反恐精英：全球攻勢》的發(fā)售過程中，小組搜集了個人玩家、專業(yè)戰(zhàn)隊、甚至在線觀眾們的各種數(shù)據(jù)，用來調(diào)整游戲中的地圖、槍支、武器價格、武力值等等，讓戰(zhàn)爭變得更加精彩。有時候，甚至因為某款新型武器在推出后太受歡迎，使得其它武器都黯然失色，而被開發(fā)人員故意調(diào)“壞”。

但是，由于Valve并不是秉承著“越多越好”的原則，漫無目的、廣撒網(wǎng)式地搜集數(shù)據(jù)，而是在Adhocracy的指導下，永遠將“客戶反饋”作為決策依據(jù)，所以并沒有深陷數(shù)據(jù)沼澤，做到了對客戶保持敏銳洞察，對客戶的需求保持快速響應。這或許就是《CS》與《半條命》直到今天還擁有諸多粉絲的緣故吧。

百年企業(yè)活的像個初創(chuàng)公司——GlaxoSmithKline

提起GlaxoSmithKline，可能知道的人不多，但史克腸蟲清、康泰克、百多邦，哪個沒有參與過我們的生活呢？也許我們對GSK的中文譯名“葛蘭素史克”更為熟悉，它是由英國兩家超過百年的公司合并而成的，不僅是英國最大的醫(yī)藥公司，也是世界最大的醫(yī)藥公司之一。

然而，這樣一個公司，卻一點也沒有百年傳統(tǒng)企業(yè)的樣子——在GSK，沒有過多的層級，所有的科學家都分散在40個獨立的“新藥發(fā)現(xiàn)小組”（DPUs）中，就像一家初創(chuàng)企業(yè)一樣，各小組獨立研發(fā)，并且彼此競爭。

這是因為，GSK意識到，如果在一個巨大的公司結構當中，想要創(chuàng)新是非常困難的。而DPUs則更加小型、靈活，它們或生或死，由科學家們的創(chuàng)造來決定。

每隔三年，各DPU還要重新爭取一次預算，所以客戶反饋對于DPU的生死非常重要。GSK的CRM顧問James Parker說：“我們不僅監(jiān)控提及我們某款產(chǎn)品的客戶，還會跟蹤他們在公開場合所談論的一切，以建立客戶檔案?！耙苍S這個客戶數(shù)據(jù)搜集計劃看起來非常瘋狂，但由于GSK將注意力分配到了正確的領域，使得整個企業(yè)的速度并沒有被數(shù)據(jù)拖慢，而是有力地驅(qū)策了各DPU的研發(fā)。

僅用了一年的時間，GSK就推出了四款新藥，這個速度是相當了不起的——許多公司很可能將近10年都沒有任何產(chǎn)出。

決策的速度比制作一杯咖啡更快——Costa Coffee

2012年，Costa咖啡決定啟動一項叫做“Project Marlow“的計劃，在全球范圍內(nèi)推行一種新型的咖啡售賣形態(tài)：創(chuàng)造一臺可以從視覺、嗅覺、聽覺、味覺、觸覺全方位模擬咖啡館的自助咖啡機，從五重感官上吸引并滿足全世界的咖啡愛好者。

機器被命名為Marlow 200，視覺方面由意大利著名設計公司賓尼法利納操刀；聽覺方面，則由曾為U2、殺手樂隊混音的eMixpro首創(chuàng)，使每一臺機器都能再現(xiàn)一家繁華咖啡館的聲音；視覺方面，由英特爾、微軟技術以及游戲?qū)＜褹tomhawk合作，實現(xiàn)豐富、直觀的用戶交互體驗；嗅覺則交給奇華頓與Scentys共同打造——我們現(xiàn)在所聞到的各種香水背后都有奇華頓的影子，從奇華頓走出的調(diào)香大師包括愛馬仕的JCE；味覺方面，由Costa獨家負責，提供250多種意式飲品，并且支持個性化定制。

講這么多是想說明，Project Marlow合作伙伴眾多，絕對是一項大型工程，然而它的團隊卻是精簡的：最初只有20人；項目的推進速度更是飛快的：2012年1月，項目立項；同年4月19日，項目正式啟動；同年9月20日，試用版準時推出?！肮ぷ鞴?jié)奏快到令人不適?！绊椖控撠熑薊ric Achtmann是這么形容他們的工作狀態(tài)的。

作為世界級咖啡品牌，Costa在全球擁有2700多家店鋪，構建了自己的商業(yè)智能平臺，也有自己的數(shù)據(jù)中心。但在Project Marlow這個項目中，他們達成以下共識：

* 放權給離行動最近的人* 利用數(shù)據(jù)迅速決策，不能超過24小時* 關注結果，而不是行動* 更喜歡尋求原諒，而不是許可

這樣一來，就杜絕了在層級式制度中，信息上傳下達所花費的海量時間；也避免了在精英制中，因為需要用數(shù)據(jù)說服同伴，而陷入無休止的討論與爭辯。

2016年，基于Marlow 200的自助式咖啡Bar——Costa Express獲得了ISO14001 國際認證，Project Marlow也被倫敦商學院列為分享案例，證實了項目的成功。

與Valve徹底小組作戰(zhàn)不同，Costa是在Project Marlow這一單個項目上運用了Adhocracy，但無論是哪種形式，它們的成功，都基于對組織架構與大數(shù)據(jù)的雙重駕馭之上的。既利用了數(shù)據(jù)驅(qū)動了管理與決策，又利用了這一新型的組織架構解決了數(shù)據(jù)過載帶來的癱瘓。麥肯錫公司認為，雖然大部分企業(yè)還在從傳統(tǒng)的層級制像精英制轉(zhuǎn)型，但或許，靈活組織結構才是我們應該到達的地方。

更加依賴技術？！

麥肯錫《Adhocracy for an Agile Age》一文發(fā)布后，關注agile的知名博客Cognitive Surplus發(fā)文回應了這片文章。作者Mike Nelson提到，Adhocracy也有自己的局限，會越來越依賴技術。

比方說，Project Marlow每一個決策都不超過24小時，換句話說，他們僅用不到1天的時間，就可以完成收到反饋－作出改變的過程，即便沒有信息在各層領導間的上傳下達，在傳統(tǒng)BI中，這也是不可想象的事情：傳統(tǒng)BI必須要設有專門的數(shù)據(jù)分析部門，以完成數(shù)據(jù)清洗、建模等過程，需要花費大量時間才能把數(shù)據(jù)變成報告?！敦敻弧?、《forbes》等媒體均認為，在數(shù)據(jù)增量驚人的今天，傳統(tǒng)BI不但不能夠幫助企業(yè)快速決策，反而會拖慢企業(yè)發(fā)展的速度。換句話說，為了跟“靈活型組織”匹配，或者，即使不變成“靈活性組織”，我們也需要更敏捷的商業(yè)智能！

靈活組織結構強調(diào)圍繞市場建立項目，圍繞客戶反饋調(diào)整策略，從信息收集到形成決策都強調(diào)三個字：快！快！快！

敏捷BI也應當具備以下特點：

* 部署周期短，項目無需等待過長時間，立即可用；* 使用技能低，項目人人都是數(shù)據(jù)分析師，無需受制于IT部門排期，有能力第一時間針對手中的項目切片進行分析與決策；* 處理數(shù)據(jù)效率高，消除無意義的重復性工作，讓項目保持高速運轉(zhuǎn)。

GSK的CRM顧問James Parker就曾經(jīng)暢想過未來企業(yè)對于數(shù)據(jù)的應用情境：“最終，企業(yè)內(nèi)部必須要有數(shù)據(jù)處理能力，把信息整合在一起。企業(yè)內(nèi)部必須要有足夠的分析師，理解數(shù)據(jù)背后的意義。到那時，許多市場部門應該不會愿意花費金錢請外部的顧問或機構來做這件事了?！?/span>

從信息時代向敏捷時代轉(zhuǎn)型，對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，無疑并不是一個特別舒適的過程。但唯有洞察趨勢、響應趨勢、走在趨勢前端的人，才有機會成為未來的領軍人物。工欲善其事，必先利其器。數(shù)據(jù)觀，助力您全速擁抱敏捷的時代。